فصل اول

مقدمه                                                                                               

تعاریف                                                                                             

میریت منابع انسانی                                                                         

تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی                                           

تعریف شایستگی                                                                             

تاریخچه شایستگی                                                                          

شایسته سالاری در گذر تاریخ                                                          

مفهوم شناسی شایستگی و شایسته سالاری                                   

فصل دوم

برنامه ریزی منابع انسانی                                                               

آموزش                                                                                          

انتخاب و استخدام                                                                         

برنامه ریزی شغلی و جانشین پروری و انتصاب                        

تعیین و توزیع پاداش کارکنان                                                      

عملکردهای مدیریت منابع انسانی                                               

ارزیابی و مدیریت عملکرد                                                            

توسعه و رشد                                                                               

محیط و نقش در حال تغییر مدیریت منابع انسانی                        

ضرورت و کاربرد شایستگی ها در حوزه مدیریت منابع انسانی     

وقار سازمانی و آشنایی  با مفهوم کار شایسته                              

سطوح شایستگی                                                                       

الگوهای شایستگی                                                                      

توسعه الگوهای شایستگی                                                           

ویژگی های مدل شایستگی                                                         

مدیریت استعداد                                                                         

پایه و استعداد شایسته سالاری                                                   

فرآیند شایسته سالاری                                                               

شایسته سالاری در ایران                                                             

موانع شایسته سالاری در کشور                                                 

شایسته سالاری در اسلام                                                          

شایسته سالاری در کشورهای مختلف                                       

فصل سوم

نتیجه گیری                                                                              

فصل اول

مقدمه:

زندگي سازماني هر روز با شتابي افزونتر از ديروز در گذر است و پوشيده نيست كه اين شتاب تغيير و تحولات به روز سازماني و منابع انساني را مي طلبد تا بتواند جوابگوي نيازهاي سازماني باشد. در اين ميان انسان عنصر اصلي و اساسي همگامي با اين شتاب و همچنين بوجود آوردنده و هدايت كننده آن است. در حقيقت اگر اين عنصر ضروري از حركت بايستند. كل تغيير و تحولات از حركت و بهبود باز خواهند ماند. پس براي ايجاد، هدايت و نتيجه گيري سودمند از جريان تغيير و تحول نياز به منابع انساني پويا، منعطف، يادگيرنده، كوشا، نوآور، توانا و دانا داريم.

با توجه به نقش انسان در دهه هاي اخير اهميت مدير به عنوان رهبري هدايتگر در عرصه سازمان هاي پيشرو مركسي پوشيده نيست و بكارگيري نظام هاي موثر در جهت انتخاب و انتصاب اين مديران و ارزيابي قابليت هاي مديريتي آنها براي ارائه الگوي براي نظام شايسته سالار از جايگاه مهم و ويژه اي برخوردار مي باشد. و در فرايند انتخاب شايسته ها مي بايست ضابطه مداري جاي رابطه مداري را بگيرد و انتخاب هدايت كنندگان و رهبران سازمانها بر اساس اصول حاكم بر سازمانهاي شايسته سالاري صورت گيرد. مطالعه و شناسايي اصول شايسته سالاري در انتخاب مديران و انتخاب آنها بر اساس اين اصول از گامهاي اساسي و ضروري جهت استقرار نظام شايسته سالاري در هر سازماني مي باشد. در اين راستا، مقاله حاضر به بررسي اصول شايسته سالاري در مديريت مي پردازد. اصولي كه بكارگيري آنها منجر به بهبود مديريت و اصلاح نظام اداري و مديريتي كشور به عنوان پيش نياز توسعه خواهد گرديد.

بحث پيرامون نظام شايسته سالاري و فرآيند آن و اصول و روشهاي استقرار آن در هر جامعه اي كه خواهان بهبود مستمر است، ضروري مي باشد. اصولاً اگر نظام مديريتي حاكم بر سازمانها از شايستگي كافي برخوردار باشد موجب تحقق اهداف سازمان و جامعه و جلوگيري از اتلاف منابع خواهد شد.

وضعيت سازماني و منطق حاكم بر آن ايجاب مي كند كه از هر كسي و از هر چيزي بدرستي و متناسب با موقعيت، حداكثر استفاده بهينه بعمل آيد. چنين مفروضه اي درباره نيروي انساني بصورت قرار گرفتن شايسته ترين فرد در مناسبترين موقعيت شغلي(شايسته سالاري) مطرح مي شود.

شايسته سالاري، بخصوص در ترفيع يا انتصاب به مشاغل مديريتي با توجه به اهميت و تاثير غير قابل انكار آن بر بقا و توسعه سازمان از سويي و حساسيت برانگيزي آن در بين كاركنان از سوي ديگر صبغه اي متفاوت و اهميتي چند برابر مي يابد. اهميت و ضرورت تعيين اصول شايسته سالاري را در جهت استقرار نظام شايسته سالار، مي توان در مزايايي كه دارد جستجو نمود كه از جمله آنها افزايش اثربخشي فرد و سازمان، ارتقاي رضايت شغلي. احساس تعلق كاركنان به سازمان، ايجاد انگيزه تلاش بيشتر، بهبود وارتقاي سطح عملكرد، شناخت و پرورش و بكارگيري درست استعدادها، بهره وري فرد، بهره وري سازمان و در نهايت بهره وري جامعه مي باشد.

براي برخورداري از چنين مزايايي منطقي است كه نظام شايسته سالاري در سازمانها نهادينه شود و در تمامي مراحل فرآيند مديريت نيروي انساني، شايسته گزيني، شايسته پروري و شايسته پردازي، بطور كامل در جهت تحقق اهداف فردي و سازماني در سطح خرد و اهداف انساني و اجتماعي در سطح كلان بكار گرفته شود. منابع انسانی ارزشمندترین منابع سازمان‌ها محسوب می شوندکه با تلاش همگانی و ایجاد همگانی میان آنها و بکارگیری صحیح از آنان و دیگر اجزای سازمان می‌توان اهداف سازمانی را تحقق بخشید. این منابع دارای توانایی‌ها‌ و قابلیت‌ها‌ی بالقوه‌ای هستند که در محیط سازمانی به فعل تبدیل می‌شوند و دست‌یابی به این مهم نیازمند درک و شناخت کامل انسان‌ها و فراهم کردن شرایط مناسب برای کار و تلاش است. یکی از مواردی که در این زمینه قابل بررسی است قراردادن افراد در جایگاه‌های مناسب با توانایی و تجارب و قابلیت آنها است. که این فرایند در قالب نظام شایسته‌سالاری بررسی گردیده است. که در این نوشتار سعی بر این است که ارائه تعاریف و مفهوم شایسته سالاری از دیدگاه صاحب‌نظران و همچنین بررسی آن در گذر تاریخ و بادرنگی در اندیشه اسلامی شایسته‌سالاری در دنیای اسلام بپردازد. از آنجایی که شایسته‌سالاری با فرایند توسعه ارتباط تنگاتنگی دارد در این نوشتار سعی در توضیح رابطه حاکمیت نظام شایسته‌سالاری با فرایند توسعه مطلوب از تمامی جهات در کشور شده است.

در این رابطه شایسته‌سالاری باید در تمامی سطوح مورد توجه قرارگیرد و تنها محدود به مدیران نمی‌شود آنچه مهم است اینکه این امر باید از بالاترین سطح آغاز گردد. برای تحقق اهداف سازمانی افرادلایق و کاردانی باید در راس امور قرار گیرند بدیهی است به جز یک مدیر شایسته شخص دیگری قادر به تحقق انتظارات یک سازمان نخواهد بود و مدیر شایسته کسی است که هم دانش مدیریت داشته باشد و هم بتواند از تجارب استفاده مطلوب ببرد. بنابراین شناخت ابعاد شایستگی‌ها‌ی مدیریتی هم برای توسعه و هم برای ارزیابی مدیران عامل اساسی بشمار می رود. برای انتخاب افراد شایسته باید ضابطه و ملاک موجود باشد و این ضوابط باید به گونه‌ای انتخاب شوند که قابل سنجش باشند. لذا انتظار می‌رود زمانی که مولفه‌ها‌ و محورها‌ی شایستگی تعیین می‌شود انتخاب و انتصاب مدیران با توجه به این مولفه‌ها‌ صورت گیرد و برای جلوگیری از به هدررفتن نیرو و سرمایه، اولویت‌ها‌ی مربوط رعایت گردد. با توجه به اینکه در عصری که در حال گذار از عصر اطلاعات به عصر دنیای مجازی هستیم و سازمان‌ها نسبت به گذشته درگیر رقابت سخت‌تری هستند و تغییرات سریع محیطی و شرایط اقتصاد و بازار کار، جهانی شدن، افزایش هزینه‌ها‌ی سلامت و افزایش تقاضا همگی سازمان‌ها و معیارهای مدیریت نیروی انسانی را با چالشی جدی مواجه کرده است. در این میان شایسته‌سالاری که بکارگماری مناسب‌ترین افراد در مناسب‌ترین جایگاه در یک سازمان بیان می‌شود.
 
در سازمان‌های رشد یافته و یا در حال رشد بسیار اهمیت دارد و در میان مدیران این اهمیت بیشتر است. دستیابی به چنین امر مهم نیاز به برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان‌ها و توجه عمیق به تغییرات داخلی و محیطی دارد. در این رابطه بخش سیاست‌گذار جامعه یعنی دولت لازم است برای تحقق شایسته‌سالاری آنرا طی فرایندهای فرعی شایسته خواهی در سطح جامعه و سازمان‌ها ودر عمل شایسته‌شناسی، شایسته‌پروری، شایسته‌گماری و شایسته‌داری را توسط مدیران و متولیان بخش نیروی انسانی پیاده نماید. 

مدیریت شایستگی یک موضوع پژوهشی مهم در زمینه مدیریت دانش است و یک سیستم مدیریت شایستگی اغلب با سیستم های مدیریت یاد گیری آمیخته است. مدیریت شایستگی به لحاظ اینکه دانش کلیدی مورد نیاز یک کارمند یا یک سازمان را برای دستیابی به اهدافش تعیین می کند، می تواند سهم مهمی در سطح سازمانی و فردی داشته باشد. مدیریت شایستگی و مهارتها ، شدیداً به تلاشهای سازمان برای ایجاد مجموعه ای جهت توانمندسازی نیروی کاری به منظور افزایش مزیت رقابتی ، نوآوری و اثر بخشی، وابسته شده است. به علاوه ، مدیریت شایستگی مستقیماً با تلاشهای موسسه برای گسترش دانش داخلی و استقرار عملیات مدیریت دانش سازگاربا عملیات موسسه ، مربوط است. مدیریت شایستگی اخیرا به یک زمینه تحقیقی تبدیل شده است که تلاشهای سازمان را به سوی توسعه پرورش کارکنان، اشتراک دانش، تلاشهای یادگیری الکترونیک موسسه و همینطور کاربردهای فناوریهای معنایی نظیر مدیریت هستی شناسی جلب می کند .

تعاریف

رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی رویکرد جدیدی نیست . رومی های قدیم ، شکلی از شایستگی را در تلاشی برای ارائه ویژگیهای یک " سرباز خوب رومی "به کار بردند. معرفی رویکردهای مبتنی بر شایستگی در محیط سازمان ، از حدود سال ۱۹۷۰ شروع شده و از آن زمان به بعد ، توسعه و کاربرد سریعی داشته است . دیوید مک کللند ، روانشناس برجسته دانشگاه هاروارد ، در توصیف ایده " شایستگی " در ادبیات منابع انسانی معروف است .

او بعداً استدلال کرد که آزمونهای سنتی هوش و همینطور شرایط دیگری مثل مدرک تحصیلی ، برای پیشگویی عملکرد شغلی محکوم به شکست هستند . استدلالهای مک کللند در مخالفت با نارضایتی فزاینده با آزمون هوش و استعداد و رویکردهای سنتی تجزیه و تحلیل شغل برای انتخاب کارکنان، طرحی برای آزمون شایستگی بود . او به عنوان یک مورد کاوی ، انتخاب افسرهای اطلاعات امور خارجه را مورد آزمون قرار داد. مک کللند در پژوهش خود ، به این نتیجه رسید که شایستگیهایی نظیر حساسیتهای میان فردی، ملاحظات مثبت بین فرهنگی و مهارتهای مدیریتی ، مقامات ارشد را از افسرهای اطلاعاتی معمولی متمایز می کند.

در طی چندسال ثابت شد که رویکردهای مبتنی بر شایستگی ، به عنوان ابزاری مهم در بیشتر کارکردهای سازمانی ، نظیر برنامه ریزی نیروی انسانی ،طرح جانشینی و ارزیابی عملکرد به شمارمی آید.

دلایل اصلی برای انتخاب این رویکردها به صورت زیر است :

آنها می توانند معیارهای تشخیص مهارتها، دانش ، رفتارها و قابلیتهای لازم برای ارضای نیازهای فعلی و آینده انتخاب کارکنان را فراهم کنند.

آنها می توانند طرحهای توسعه فردی وگروهی را برای از بین بردن شکاف بین شایستگیهای موجود و شایستگیهای مورد نیاز در انجام یک پروژه ، نقش شغلی یا راهبرد سازمانی ، متمرکز کنند.

براساس الگوی شایستگی کنسرسیوم(EXTENSIBLE MARKUP LANGUAGE) HR XML، شایستگی را می توان به صورت زیر تعریف کرد:

دانش ، مهارت ، توانایی و سایر ویژگیهای مرتبط با استخدام ( نظیر نگرش ، رفتار و توانایی فیزیکی ) که ویژه ، قابل تشخیص و قابل تعریف هستند و ممکن است نیروی انسانی آن را داشته باشد و یا برای انجام یک فعالیت در یک زمینه تجاری خاص لازم یا مهم باشد .

براساس تحلیل تعاریف موجود و مطالعه و پژوهش دیگری که ما بر روی مدیریت شایستگی انجام داده ایم، از اصطلاح " شایستگی " تعریف زیر را ارائه داده ایم :

شایستگی ترکیبی از دانش ، رفتار و مهارتهای صریح و ضمنی است که به شخص ، نیروهای بالقوه برای اثر بخشی در عملکرد کاری را می دهد .

تحلیل بیشتر مفهوم " شایستگی " ما را به این نتیجه می رساند که نوعاً شایستگی در قالبهای زیر تعریف می شود :

طبقه:

گروهی که شایستگیهای همگن و یا مشابه در آن قرار می گیرند.

شایستگی:

یک نام توصیفی برای شایستگی ویژه.

تعریف:

جمله (جملاتی ) که مفهوم اصلی این شایستگی را تشریح می کند .

رفتار آشکار شده :

شاخصهای رفتاری که یک فرد در صورت دارا بودن شایستگی ویژه ای ، آنها را نشان می دهد .

طبقه عمومی شایستگی ، " شایستگیهای مدیریت افراد " است که در بین دیگران می تواند شامل شایستگیهای " ایجاد روحیه تیمی " و " توسعه افراد " باشد .

مدیریت منابع انسانی
هر یک از دیدگاه های مختلف نظری در حوزه مدیریت، تعاریف متفاوتی از مدیریت منابع انسانی ارایه داده اند که در زیر به برخی از آنها اشاره می شود:
▪ مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، تربیت و پرورش نیروی انسانی سازمان به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.
▪ مدیریت منابع انسانی از جمله مسئولیت های اصلی مدیریت در هر سازمان به شمار می رود و همه مدیران سطوح متعدد سازمان به نوعی از این مسئولیت برخوردارند. از اینرو مدیریت منابع انسانی را بهره برداری از سرمایه های انسانی شرکت، برای نیل به اهداف سازمانی می دانند.
▪ مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت.

تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی
عوامل بسیار زیادی در شکل گیری مدیریت منابع انسانی موثر هستند. از ده ها قرن قبل از میلاد مسیح و از زمانی که انسان ها به صورت گروهی و جمعی زندگی می کرد، در هنگام تقسیم کارها و عواید ناشی از آن قواعد خاصی را رعایت می کردند. اما عواملی را که به پیدایش اداره امور کارکنان به صورت یک واحد مستقل با تعریف تخصصی وظایف منجر شد می توان به شرح زیر برشمرد:
▪ شروع انقلاب صنعتی در سال ۱۷۶۰
▪ نهضت کارگری در سال ۱۸۴۲
▪ نهضت مدیریت علمی در سال ۱۸۸۵
▪ روانشناسی صنعتی سال ۱۸۹۰ تا ۱۹۰۰
▪ متخصصان امور نیروی انسانی ۱۸۸۰ تا ۱۹۲۰
▪ مکتب روابط انسانی
به مرور زمان و با جایگزین شدن ماشین به جای انسان، افراد زیادی در یک مکان محدود مشغول به کار شدند. در نتیجه جهت تنظیم زمان کاری، روابط بین کارگر و کارفرما، محاسبه حقوق، انتظارات کارفرمایان و کارگران از یکدیگر، تشکیل ائتلاف ها و اتحادیه ها، اداره امور کارکنان رشد و توسعه یافت. در نهایت پس از طی مراحل فوق مدیریت منابع انسانی به صورت امروزی مطرح شد.

تعریف شایستگی

روان شناسان، شایستگی را محرک، ویژگی یا مهارت برجسته تعریف کرده‌اند که منجر به عملکرد شغلی بهتر می‌شود.^[۱] همچنین تعریف ارائه شده توسط جامعه بین المللی عملکرد (ISPI) می‌گوید: مجموعه دانش، مهارت و نگرشهایی که کارکنان را قادر می‌سازد به صورتی اثربخش فعالیتهای مربوط به شغل و یا عملکرد شغلی را طبق استانداردهای مورد انتظار انجام دهند شایستگی نامیده می‌شود.
اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) شایستگی را ویژگی زیربنایی فرد که به طور کلی با عملکرد اثربخش ملاک مدار و یا عملکرد برتر در یک شغل یا وضعیت، رابطه دارد تعریف می‌کنند.

تاریخچه شایستگی

کرستید (۱۹۹۸) بر این باور است که رویکرد شایستگی، رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی نیست و رومی‌ها، در تلاش برای دستیابی به صفات جزئی و تفصیلی سرباز خوب رومی از آن استفاده می‌کردند.

در هر حال متدولوژی مبتنی بر شایستگی به شکل مدون و امروزی توسط شرکت هی-مکبر که مؤسس آن دیوید مک کللند روان شناس برجسته دانشگاه هاروارد بود، در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ ارائه شد. مک کللند، کار را با تعریف متغیرهای شایستگی آغاز کرد که می‌توانستند عملکرد شغلی را پیش بینی کنند و تحت تاثیر جنسیت، نژاد یا عوامل اجتماعی و اقتصادی قرار نمی‌گرفتند. مطالعات او به شناسایی جنبه‌های مختلف عملکرد کمک کرد .

شایسته‌سالاری درگذر تاریخ
 
*تعاریف و مفاهیم:
صاحب‌نظران علوم‌انسانی تعاریف مختلفی از شایسته‌سالاری و مفهوم آن ارائه کردند که در ذیل به بخشی از تعاریف ارائه شده از سوی آنان و همچنین اساس و تاریخ شایسته‌سالاری ازدوران گذشته تا امروز پرداخته می‌شود. در کتاب الفبای جامعه‌شناسی (لاوسون و گارود)شایسته‌سالاری یا meritocracy چنین تعریف شده است : نظام شایسته‌سالاری عبارت است از نظامی که در آن مزایا و موقعیت‌ها‌ی شغلی تنها بر اساس شایستگی و نه بر مبنای جنسیت، طبقه اجتماعی، قومیت یا ثروت به افراد تفویض می‌شود. از سوی دیگر بیلتون در کتاب مبانی جامعه‌شناسی اصطلاح شایسته‌سالاری را اینگونه تعریف کرده است : شایسته‌سالاری دیدگاهی است که بر اساس آن شهروندان از طریق نظام آموزشی مدرسه‌ای و دانشگاهی و با تلاش کوشش فراوان استعدادهای خود را شکوفا کرده و در نهایت در جامعه فارغ از طبقه اجتماعی، ثروت، نژاد، قومیت و جنسیت برای تصدی مناصب مختلف تنها بر اساس شایستگی ذاتی برگزیده می‌شوند.

بر اساس یک تعریف رایج و پذیرفته شده، شایسته‌سالاری عبارت است از یک نظام حکومتی مبتنی بر شایستگی ذاتی حاکمان و نه بر اساس ثروت یا موقعیت اجتماعی آنان به عبارت ساده‌تر شایستگی ترکیبی از هوش خدادادی همراه با کارو تلاش فراوان است. بر همین اساس می‌توان گفت که موقعیت هر شهروندی در جامعه حاکی از لیاقت ذاتی او می‌باشد. دولت‌ها نیز همین وضعیت را دارند یعنی اکثریت آنها بر اساس شایستگی که دارند حاکمیت جامعه را بر عهده می‌گیرند و تبار نسب آنها در این میان نقش اصلی را بازی نمی‌کند. برخی‌ها‌ معتقدند که سیستم ارتش‌ها‌ی جهان شاید بهترین مثال برای سازمان‌های شایسته‌سالار باشد زیرا در نظم و نظام ارتشی هر فرد تنها بر اساس شایستگی که از خود نشان می‌دهد به درجه بالاتر ارتقاء پیدا می‌کند. ((مبانی و اساس شایسته‌سالاری و مدنیت در جامعه مشترک است و سه ویژگی معرفت‌جویی، عدالت‌خواهی، عبودیت و محبت به عنوان مشترکات زیر بنایی برای ساماندهی نظام شایسته‌سالاری و از ویژگی‌های شایسته‌سالاری در سطح ملی و برخورداری از ذهنیت راهبردی و دوری گزیدن از مقطعی و جزیره‌ای اندیشیدن و جاری ساختن فضای فکری در سطوح تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری دولت می باشد.)) ( مرتضی مرعشی ماهنامه تدبیر شماره ۸۲خرداد۱۳۷۷)

((داشتن دانش و بصیرت در هر سطحی لازمه کار در یک سیستم شایستگی است و برای شایستگی دو بال وجود دارد که یک بال آن دانش و بال دیگربینش و نحوه برخورد با مسئله و اعتقاد و ارزشهاست.))(مهدی الوانی ماهنامه تدبیرشماره ۸۲خرداد۱۳۷۷)  شرودر پنج خصوصیت دانایی‌ها‌، توانایی‌ها‌، انگیزه، ارزش‌ها و سبک مدیریت را به عنوان عوامل شایستگی مدیران اعلام می‌دارد.(شرودر کتاب مدیریت و سازمان‌ها ۱۹۸۹) شایسته‌سالاری دو محور عمده دارد که یکی اخلاقی و دیگری اجتماعی است که محور اخلاقی متناسب و موافق با تلفیق ذکاوت و.... که هر دوی این عوامل موروثی هستند و مبحث اجتماعی که سوای تاثیر شایسته‌سالاری در ایجاد اجتماع بهتر موثر است و موانع پیشرفت دانش و صنعت را از میان بر می‌دارد. (هرتزلی کیلنر کتاب دولتمرد جدید ۲۰۰۱ص ۱۴و ۲۵)

مفهوم شناسی شايستگي و شايسته سالاري

در بحث بررسي مفاهيم شايستگي و شايسته سالاري تعابير و تعاريف گسترده اي بيان شده است  .

كاتانو، نيوسام و دي شايستگي را اينگونه تعريف مي كند: هر گونه دانش، مهارت، توانايي يا كيفيت شخصي است كه از طريق رفتار نشان داده مي شود و منجر به تعالي خـدمت دهي مــي گــردد (كاتانو، نيوسام و دي به نقل از باندر:2003).

شايستگي يعني: يك تشريح مكتوب از مهارت هاي شخصي و عادات كاري قابل سنجش كه درجهت دستيابي به اهداف كار استفاده مي شود(گرین:1999)

مهارتها و عاداتي كه براي كاركنان ضرورت دارد تا در يك شغل موثر باشند به عنوان مفهوم شايستگي در نظر گرفته مي شود (منسفید:1996).

ميرابايل مي گويد: شايستگي عبارت است از دانش، مهارت و توانايي يا ويژگيهاي مرتبط با عملكرد بالا در يك شغل(میرابل:1996).

شايستگي يعني دانش، مهارت، توانايي ها و ساير خصيصه هايي كه براي شكل دهي رفتارهاي مطلوب در آينده مورد انتظار است(دیر : 1996). از ديدگاهي شايستگي در سه مفهوم بيان شده است كه عبارتند از:

شايستگي رفتاري: گفته ها و اعمال فرد كه در عملكرد قوي يا ضعيف وي تاثير مي گذارد

شايستگي دانش: آنچه يك فرد درباره حقايق،فن آوري، تكنولوژي، شيوه ها و روشهاي  يك شغل تخصصي در سازمان مي داند.

شايستگي انگيزشي: احساس فرد درباره يك شغل يا سازمان و يا محيط شغلي(مایر :1996).

شايستگي در نظام شايسته سالارانه: عبارت است از خصوصيات بارز فردي كه بطور معمول به ملاكهاي مرجع در مورد بهره روي و يا عملكرد عالي در يك زمينه كاري و يا موقعيت شغلي مرتبط مي باشد. اين صلاحيت ها را در تعاريف مختلف به دو گونه طبقه بندي كرده اند:

1-صلاحيت هاي مقدماتي: شامل خصوصيات فردي، دانش و مهارتهايي است كه هر فرد در هر شغلي نياز دارد تا بتواند حداقل كارايي را از خود بروز دهد.

2-صلاحيت هاي اختلاف زا: كه عملكرد عالي را از عملكرد متــوسط و ضعيــف متمــايز مي كند (اسپنثر:1993)

با بررسي و جمع بندي مفاهيم ذكر شده در شايستگي مي توان به تعريف جامع تري رسيد كه عبارت است از: مجموعه ويژگيها، تواناييها و مهارتهاي فردي و متغيرهاي شخصيتي فرد كه باعث مي شود افراد در موقعيتهاي گوناگون عملكردي اثربخش تر و كاراتر (بهره ورتر) در جهت تحقق اهداف فرد، سازمان و جامعه از خود بروز دهند.

شايسته سالاري: عبارت است از به كار گرفتن شايسته ها براي اداره كردن افراد با توجه به سطح فرهنگ و ارزش ها(باقري زاده، 1379).

شايسته سالاري: يعني افراد شايسته را در مشاغل و مناصب مرتبط به خودشان كه توانمندي انجام آن را دارند قرار دهند تا بتوانند بر حسب شايستگي هاي خود در پيشرفت فردي و سازماني موثر واقع شوند(ابيلي، 1382).

شايسته سالاري: فرايندي است كه از شايسته گزيني آغاز شده و به شايسته پروري و شايسته پردازي ختم مي شود و اين روند پيوسته در حال تحول است(احمدي، 1380).

شايسته سالاري: يعني فرايندي كه نقش ها در آن بايد براي توانمنديهاي خاص انتخاب شود و نه به علت ديگر پارامترهايي مثل جهان بيني، فلسفه و يا تئوريهاي سياسي سازمان.

تعاريف فوق نشان مي دهد كه سازمانها از تعريفي كه بيشتر متناسب با نيازهاي آنان باشد استفاده مي كنند. با توجه به مفاهيم ذكر شده در اين تعاريف مي توان گفت كه:

شايسته سالاري عبارت است از فرآيند شناسايي، جلب، گزينش، نگهداشت و پرداخت مداوم به نيروهاي شايسته و فراهم كردن زمينه هاي اعمال مديريت موقعيتي بر حسب توانمنديهاي آنان، براي موثر واقع شدن آنها در تحقق اهداف فرد، سازمان و جامعه.

اصول شايسته سالاري در سیاست های کلی اصل 44

منظور از اصول شايسته سالارانه در نظر گرفتن، تخصص، تعهد، تجربه، مهارت و توانايي افراد و منظور از اصول ناشايسته سالارانه، در نظر گرفتن وابستگي هاي خاص مثل روابط فردي و خانوادگي، قوميت، نژاد، زبان مشترك، باند و رابطه بازي و حتي منزلت اجتماعي و طبقاتي افراد در انتخاب مديران است( احمدي، 1380).

انتخاب شايسته سالارانه مديران متناسب با موفقيت معنا شده و بر اساس سه مبناي اساسي اصول شايسته سالاري در سازمان تبيين شده است كه عبارتند از اصول بر اساس:

1-ماهيت و مقتضيات شغل مورد نظر

2-خصوصيات، شايستگي ها، تواناييها و استعدادهاي فرد

3-موقعيت موجود و آينده شغل و سازمان

بر اين اساس لازم است طرحي از روابط شغلي در سازمان ايجاد شود، خطوط و مسيرهاي پيشرفت با توجه به فرهنگ و استراتژيهاي بلند مدت سازمان مشخص و اعلام شود، معيارها و زمينه هاي ارتقاء در سطوح مختلف مديريت تعيين شود، در انتخاب افراد هماهنگي كلي با واحدهاي ديگر و موقعيت سازمان مدنظر قرار گيرد و در صورت لزوم فرد منتخب از طريق برنامه هاي آموزش و بهسازي براي انتخاب و تصدي مسئوليتش شايسته تر گردد(ترك زاده، 1377).

در بررسي ميزان شايسته سالاري در انتخاب مديران بر اساس سه محور:

الف) درونداد سيستم، ب) ميان داد سيستم ج) برونداد سيستم اصولي ترسيم شده است. بر اين اساس كه بر مبناي نگرش سيستمي به فراگرد شايسته سالاري نگريسته شده. كه اين اصول عبارتند از:

الف) درونداد سيستم (علت ها)

1).اصل تاكيد بر عدم تمركز ـ اصول گرايي

2).اصل توجه به تخصص، دانش و تجربه

3).اصل گزينش بر اساس معيارهاي همگاني

ب) ميان داد سيستم (معلول ها)

1- اصل توجه به پيشنهادها و پذيرش مشاركت و همكاري در جهت افزايش خلاقيت و نوآوري

2- اصل توجه به انگيزه جهت كار، تحول و پويايي بيشتر

3- اصل توسعه زمينه هاي پرورش همگاني و دادن فرصت هاي برابر به همه

4- اصل تقويت سازماني رسمي، پذيرش افراد توانمند، متخصص، متعهد، شفافيت اطلاعات و توجه به افراد

5-اصل هدف گزيني و تحقق اهداف سازمان و توسعه و بالندگي سازمان

ج) برونداد سيستم (نتيجه گيري)

1-افزايش سينرژي و هم افزايي در سازمان

2-افزايش كارايي و اثربخشي سازمان (بهره وري)

3-استفاده بهينه از منابع سازمان و جامعه(عطارفر، 1378).

زماني كه اصول جاري در يك سازمان شايسته سالار برآمده از روح تخصصي و توانمندي باشد اينطور به نظر مي رسد كه معيار انتخاب مديراني كه شايستگي سازمان را دارند و مي توانند بطور هماهنگ با ديگران كار كنند حلال مشكلات سازمان خواهد بود. حتي اگر امتيازات ديگري نداشته باشند.(کاتز و روزن ویگ : 1985)

توجه به اصول اساسي در فرآيند نظام شايسته سالار كه عبارت است از شايسته گزيني, شايسته پروري و شايسته پردازي, لازم مي دارد معيارها و خصوصيات معيني, حتي الامكان تعريف شود تا افراد براساس آن بطور مستمر مورد ارزشيابي گزينش و پرورش قرار گيرند. ضمن آنكه خصوصيات شخصيتي و رواني افراد جزو اصول اساسي و بايدهــايي است كه در انتخــاب شايسته سالارانه افراد مورد توجه قرار مي گيرند موارد زير از عمده ترين معيارها و اصول شايستگي مي باشد كه, عبارتند از (ترك زاده, 1377).

1- مدير در سيستم شايسته گزين بايد بر اساس مهارتهاي مديريتي و سرپرستي انتخاب شود. برنامه ريزي, سازماندهي و هماهنگي مناسب كار, نيروها و امكانات سازمان, سرپرستي و هدايت امور سازماني, گروهي و فردي، درك موقعيت و بكارگيري سبك مديريت مناسب, هدفگذاري دقيق و مشخص فردي و گروهي, پيگيري, بررسي و كنترل مسايل و امور مهم, آگاهي از تشكيلات، قوانين و رويه هاي اداري و مالي سازمان

2- اصل مورد توجه در پرورش مدير در سيستم شايسته پرور وجود مهارت هاي تصميم گيري است: تصميم گيري به موقع, قاطع و همراه با دقت, توجه به اهداف و استراتژيها, ديدگاه ها و وضعيت سازمان و هماهنگي با بخشهاي ديگر سازمان در تصميم گيري، به اجرا گذاشتن سريع تصميمات , اثربخشي تصميمات گزيده شده.

3- يك سيستم شايسته محور بايد بر اساس خلاقيت, ريسك پذيري و آفرينندگي باشد: ارائه طرح ها و راه حل هاي خلاقانه براي حل مسائل و بهبود وضع موجود, كارآفريني, پيشنهاد و پديد آوردن ايده ها و برنامه هاي جديد به هدف رساندن برنامه ها و طرح هاي محوله, استقبال از رويارويي با موقعيت هاي جديد وكارهاي دشوار و چالش انگيز.

4- يك مدير شايسته بايد داراي مهارت هاي زير باشد:

الف) مهارت هاي رهبري: تشويق خلاقيت و افكار جديد, برقراري ارتباط مناسب با زيردستان همکاران و فرادستان, انگيزش زيردستان در جهت اهداف سازمان, تاييد, ترغيب و تشويق كار خوب, راهنمايي, حمايت و فراهم آوردن زمينه رشد افراد, نفوذ در ديگران و جلب احترام آنان نسبت به خود

 ب) مهارت هاي فني: توانايي استفاده از دانش خاص و بهره مندي از فنون و منابع مختلف در جهت اجراي يك فعاليت, مهارت هاي فني در مديريت سطوح پايين با ماهيت سرپرستي و مشكل گشايي روزانه آن، اهميت بسياري دارند.

ج) مهارت هاي تحصيلي (ادراكي): توانايي درك پيچيدگي هاي سازمان, تشخيص عوامل اصلي و درك ارتبــاط آنها با ديگر عوامل درون و برون سازماني و نقش و جايگاه خود در موقعيت هاي مختلف. اين مهارت مخصوصاً براي مديريت رده بالا بخاطر نقش رهبري آن بسيار مهم است.

د) مهارت هاي روابط انساني: توانايي و اعتقاد به كار به وسيله مردم با آگاهي از دانش انساني و رهبري موثر و مهارت در ايجاد ارتباط صريح, آزاد, منصفانه و بدون جهت و همراه با اطمينان متقابل با ديگران .

ه) مهارت هاي گفتگو و مذاكره: سخنران و شنونده خوبي بودن, تلاش براي درك نظر و موضع ديگران, اتخاذ مواضع منطقي و دفاع از آنها در گفتگو, توانايي جلب همكاري و حمايت ديگران، انجام مذاكرات سازنده و موثر در درون و بيرون سازمان

و) مهارت هاي اطلاعاتي: گردآوري, انتشار و كاربست مقتضي اطلاعات صحيح و مربوط در اموري مانند برنامه ريزي, پيش بيني، قضاوت و ...

ي) مهارت كامپيوتري: توانايي استفاده از كامپيوتر در انجام وظايف محوله

5) ظرفيت و استعداد براي رشد و تعالي, قانع نشدن به وضع موجود، تلاش براي خود سازي, پذيرش چالش هاي شغل جديد, وجود زمينه لازم براي رشد و كسب مهارت بيشتر در همه موارد مذكور .

6) شناسايي و پرورش شايسته سازي با توجه به گردش شغلي, چنانچه گردش در مشاغل مختلف باعث افزايش دانش و تجربيات فرد مي گردد(سعادت, 1375).

7) وجدان كاري در فرآيندكار, گزينش مديران بر اساس ضوابط مديريت و شايسته سالاري همراه با تعهد آنان به خدمتگزاري براي مشتريان يكي از راه هايي ايجاد يك رويه مناسب براي اداره كردن سازمان هاي دولتي و خصوصي است(رحماني, 1379).

8)اصل تناسب ويژگي ها با وظايف مدير كه در چهار ركن: به كار گماردن افراد, برانگيختن كاركنان, پروراندن منابع انساني و مديريت بهينه كاركنان, تبلور مي يابد. در به كار گماردن افراد آنچه مهم است عبارت از سازماندهي كاركنان موجود براي كسب حداكثر بهره وري مي باشد. در اين ميان اگر مدير كاركنان را مانند مشتريان ثابت خود بپندارد مطالبات آنان را كمتر به عنوان تهديد تلقي مي كند. به علاوه اگر مدير امر استخدام را براي مصلحت عمومي سازمان صورت دهد, زمينه سرزنش به موقع زيردستان و اصلاح امور را فراهم كرده است. در اين راستا انگيزه و شوق كاري مدير از آموخته ها و مهارت هاي وي مهمتر است و عامل حفظ نيروي كار به شمار مي آيد.

در همين راستا دومين اصل مديريتي در عرصه انگيزش كاركنان مويد آن است كه بايستي به كاركنان اجازه داد از سياست هاي كلي، تصميمات فرادستان و محتواي عمليات سازماني آگاه باشند.

سومين اصل سرپرستي به پروراندن منابع انساني مربوط مي شود. در اين حيطه مدير بايد ضمن كارگرداني سازمان به سياستگذاري رواني – شخصيتي و اكرام زيردستان بپردازد. تا از دشواريها بكاهد.

در چهارمين اصل مديريتي، مديريت بهينه كاركنان خصوصاً در عرصه استخدام و ترفيع، با توجه به استعدادهاي كاركنان ضروري مي نمايد. اين اصل حاوي آن است كه شناسايي استعدادهاي كاركنــان منوط به كسب تجربه است و هر كس توانمنديها و ضعف هايي دارد و اگر تنها به كاستي ها توجه شود، اداره كاركنان همراه با اعتماد و اثربخشي دشوار مي گردد(بکارد:1969)

برخي موارد ذكر شده براي شايستگي هاي مديران كه با اصول شايسته سالاري همپوشي دارند و در واقع ويژگيهاي مديران موفق را ذكر مي كنند عبارتند از (تنهايي، 1382).

1-ارتباطات و تشويق:  افرادي كه نقش خود را در سطحي عالي ايفا مي كنند، اذعان مي دارند كه ارتباطات بين شخصي اولين گام موثر در تاثير گذاري بر انديشه ها، باورها، ارزش ها و رفتار ديگران مي باشد. آنها همچنين اذعان مي دارند كه اين تاثير اغلب با يك مبناي عقلايي يا شناخت از واقعيت ها شروع مي شود، اما عناصر ادراكي و روحي كه فردي و منحصر به فرد هستند نيز در آن دخالت دارند. بنابراين افرادي كه داراي عملكرد عالي هستند، در ارائه حقايق و اطلاعات مناسب جهت بكارگيري و حفظ يك موقعيت داراي مهارت هستند. آنها همچنين خواستار روابط شخصي، اهداف فردي و استفاده از شيوه شخصي به منظور بررسي آنچه كه بوسيله ديگر افراد مشاهده يا درك مي شود هستند. اين افراد ارتباطات كلي را براي دستيابي به اهدافشان بكار مي گيرند و تمايل دارند كه بصورت شمرده صحبت كنند و طرف مقابل را بخوبي متقاعد نمايند.

2-تفكر مفهومي و راهبردي: مديران موفق قادر به ايجاد ثبات در بخش هاي ظاهرا غير مرتبط و تصادفي اطلاعات با محرك ها هستند. آنها با اشتياق به دنبال ايجاد الگوهايي هستند كه ممكن است منجر به حل مسائل پيچيده شوند، نوآوري هايي براي مسيرهاي آينده باشند. آنها تمايل به دريافت و ديدن كل دارند، يعني مي خواهند تصوير بزرگي همزمان از جنگل بجاي تمركز در بخش ها يا اجزاء (درختان) داشته باشند.

3-حل تضاد: در بسياري از موقعيت ها، تضاد بين افراد يا گروه ها مانع از پيشرفت به سمت يك هدف تعيين شده مي شود. و اگر در حل آن كوتاهي شود ممكن است منجر به كاهش عملكرد كلي در بلندمدت شود. به اين دليل مديراني كه داراي عملكرد عالي هستند( مديران موفق) نسبت به وجود تضاد حساس بوده با بررسي آن براي آن راه حل ارائه مي دهند و يا به طرفين درگير در تضاد كمك مي كنند كه راه حل هايي را كه براي دو طرف آنها سود بخش باشد پيدا كنند.

4-مشتري گرايي: مديران موفق با مشتريان(شريك) مي شوند، آنها تفاوتي بين نيازها و اهداف خود با نيازها و اهداف مشتريان قايل نيستند. آنها بصورت مستمر با مشتريان جهت ايجاد بهبود و اصلاحات مورد نظر مشتريان در توليدات يا خدمات خود در تماس مي باشند.

توسعه و بهبود ديگران: مدير شايسته اوقات مهم خود را صرف بهبود توانايي ها، مهارت ها، رفتار و عملكرد كاركنان مي كنند. دليل مهم اين رفتار ممكن است اين باشد كه آنها كاركنان را مهمترين منابع در سازمان، جهت حداكثر كردن عملكرد سازمان مي دانند و يا ممكن است آنها بخاطرعلاقه پيشرفت كاركنان و بهبود مسير و بي درنگ زمان هايي را به مربيگري زير دستان اختصاص مي دهند،‌ زمينه بازخور متناسب به آنها را فراهم مي كنند، با آنها همكاري صادقانه بعمل آورند، و زماني كه مناسب باشد فرصت هاي پيشرفت در مسير شغلي و ارتقاء را براي آنها فراهم كنند و مهارت ها و داشته هاي خود را به آنها انتقال مي دهند.

نيل به كارآفريني: با اقدام به پيش بيني فرصت ها براي اصلاح و ايجاد تغيير در روش هاي انجام كسب و كار، يا براي معرفي سيستم هاي جديد، توليدات جديد به مقابله با محيط مي پردازند.

5-انعطاف پذيري: يك مدير شايسته داراي ذهن باز مي باشد. اگر چه به ايده هايشان اطمينان دارند. اما به هيچ وجه ادعا نمي كنند كه روش آنها تنها راه مي باشد، يك مدير شايسته در سطحي بالاتر تغييرات را تشخيص داده و در زمينه هاي قوانين، فرايندها، مسيرهاي عمل و محيط، خود را با تغييرات تطبيق مي دهد.

6-مديريت گروهي: مديران موفق براي انجام كامل وظايف، پروژه ها و برنامه هايي كه مسئول اجرايي آنها هستند به مديريت گروهي تاكيد مي کنند

7-وجود استانداردهاي بالاي اثربخشي و كارايي: احراز شايستگي براي مديران از طريق انجام كارهايي كه منجر به بهبود قابل مشاهده و قابل سنجش در كيفيت يا سطح عملكرد مي شود، تواناييهاي خود را نشان مي دهند. بنابراين آنها شخصا روشهاي بهبود يك فرآيندكاري جهت افزايش كارايي و اثربخشي و بهبود كيفيت و بازده را جستجو مي كنند.

برخي اصول ديگر را كه مي توان بعنوان بايدهايي براي مديران در ساختار شايسته محور از منابع موجود استخراج كرد و به اصول مطرح شده اضافه كرد عبارتند از:

1-آگاهي بين شخصي، 2- تفكر تحليلي و قضاوتي 3- ايجاد شبكه اطلاعاتي 4- آگاهي سازماني 5- تعهد سازماني 6- خستگي ناپذيري و اعتماد به نفس 7- توانايي ايجـاد روحيه و فكر گروهي 8- تشويق افراد به مشاركت 9- تفكر استراتژيك 10- خلاقيت و ريسك پذيري 11- ظرفيت رشد و تعالي 12- تمــايل به چــالش 13- بينش سياسي و اجتماعي 14- مديريت زمان 15- مديريت تنيدگي 16- سعه صدر 17- عدالت 18- شجاعت 19- سخاوت 20- تواضع 21- ايمان.

فصل دوم

برنامه ریزی منابع انسانی

برنامه ریزی منابع انسانی از الزامهای اولیه و نخستین گام برای تعادل بین هدفها و استراتژی های سازمان با استراتژی های منابع انسانی است. با مقایسه توام عرضه و تقاضای جاری ، متخصصان منابع انسانی می توانند شکاف میان افراد سازمان ، شایستگی های مورد نیاز ، هدفهای حال و آینده شان را تشخیص دهند. این شکافها راهنمای توسعه و عملکرد واحد منابع انسانی است که همچنین پیشنهادهایی برای تعریف مسئولیتهای مدیران عملیاتی خواهند داشت.

اما اینکه چگونه برنامه ریزی منابع انسانی می تواند مبتنی بر شایستگی ها باشد؟

و یا اینکه چه مزایا و چالش هایی از رویکرد و برنامه ریزی مبتنی بر شایستگی انتظار می رود؟

و اینکه چه مدلی می تواند راهنمای برنامه ریزی مبتنی بر شایستگی باشد ؟

پرسشهایی است که در این محدوده مطرح می شوند. با پاسخ به این پرسشها می توان به تلاشهای سنتی را که در برنامه ریزی منابع انسانی صورت گرفته است، با توجه به رویکرد جدید شایستگی ها، پاسخ داد.

انتقال برنامه ریزی منابع انسانی به الزامهای مبتنی بر شایستگی یک تغییر (جهش ) از پارادایم گذشته در روش تفکر برنامه ریزان حوزه منابع انسانی، سازمانها و کارکنانشان است. تصمیم سازان از هنگامی که کنترل منابع انسانی را در دست می گیرند بایستی از مزایای برنامه ریزی براساس شایستگی ها در منابع انسانی اطمینان حاصل کنند؛ البته که همگی می دانیم هیچ تغییری بدون هزینه نیست.

الزامهای برنامه ریزی منابع انسانی مبتنی بر شایستگی ها در وهله اول شبیه سازی از هدفها و استراتژیهای کسب و کار است، هر شرکتی با هدفی موجودیت می یابد، تا بتواند سود آوری لازم را داشته باشد.

برنامه ریزی منابع انسانی نیازمند مشارکت در تصمیم گیری چه به گونه ای کمی و چه به شکلی کیفی است که بایستی به گونه ای حمایت اجرایی به خود بگیرد، تا دستیابی به هدفهای استراتژیک سازمان را در ارتباط با روشهای عملکردی اش مشخص کرده، موفقیتهای عملکردی را در پی داشته باشد.

برای حرکت فرایندهای برنامه ریزی مبتنی بر شایستگی ، برنامه ریزان بایستی به استقرار و نگهداری سیستم مدیریت منابع انسانی بپردازند به گونه ای که ، نگهداری ، به روز رسانی و موارد مهم دیگر اطلاعاتی در مورد شایستگی های کارکنان را در دست داشته باشند.

سیستم اطلاعات، باید به روشنی نشان دهنده تجربه های در دسترس سازمان باشد. این امر باید ورای مدلهای کهنه و قدیمی بوده، در واقع مجموعه ای از مهارتهایی باشدکه بر اساس آن شایستگی ها، کارکنان را قادر سازد به نتایج از پیش تعیین شده دست یابند. (Dubois & Rothwell et, ۲۰۰۴)

آموزش

به طور کلی در ارتباط با تعیین نیازهای آموزشی مشاغل و کارکنان دو رویکرد عمده را به این شرح می توان در نظر گرفت :

رویکرد مبتنی بر تجزیه و تحلیل مشاغل که به طور عمده برای مشاغل غیر مدیریتی مناسب تر است .

رویکرد مبتنی بر تحلیل شایستگی ها که عمدتا برای مشاغل مدیریتی کاربرد بیشتری یافته است .

به طور خلاصه مدل نیاز سنجی آموزشی مبتنی بر شایستگی ها، اطلاعات مورد نیاز خود را برای تبیین شایستگی های یاد شده، از راه مجموعه فعالیتها به دست می آورد:

۱- تحلیل محیط درونی و بیرونی سازمان؛

۲- تبیین ماموریت، هدفها و استراتژیهای سازمان؛

۳- تحلیل نقشها و فعالیتهای حال و آینده سازمان؛

۴-تبیین الزامات و شایستگی های مورد نیاز برای ایفای بهینه آن نقشها و فعالیتها برای دستیابی به هدفها و استراتژیهای سازمانی مورد نظر.

اما الگوی شایستگی ها در یک نظام آموزشی می تواند کاربردهای مختلفی داشته باشد، از جمله: در نیازسنجی آموزشی افراد، تهیه و ارزشیابی برنامه آموزشی، ارزشیابی کارایی و اثربخشی آموزشی و در نهایت برنامه ریزی برای رشد و توسعه افراد. در واقع می توان مبنای طراحی نظام آموزشی را بر اساس شایستگی ها انجام داد. دراین زمینه نورتون پنج عنصر اساسی را برای آموزش مبتنی بر شایستگی ذکر می کند که عبارتند از :

۱- شناسایی،تعیین و اعتباریابی شایستگی های هدف، شایستگی هایی که باید در برنامه به آنها رسید؛

۲- معیارهایی که باید در ارزیابی پیشرفت به کار برده شوند؛

۳- برنامه های آموزشی که برای پرورش فردی و ارزیابی هر یک از شایستگی های ویژه باید به کار روند؛

4 -ارزشیابی شایستگی آموزش داده شده

5 - پیشرفت شرکت کنندگان از راه برنامه های آموزشی با اتکا به سرعت خودشان، نشان دادن شایستگی خاص.(سازمان گسترش ، ۱۳۸۴)

انتخاب و استخدام

به کارگیری مدلهای شایستگی، وظیفه مدیران را در انتخاب و جذب کارکنان تسهیل می سازد، زیرا این مدلها شایستگی هایی را که احراز کننده پست باید دارا باشد، بیان می کنند. با بررسی اجمالی ادبیات موجود در این حوزه می توان گفت که شایستگی ها غالبا پایه و اساس نظامهای انتخاب و ترفیع را به وجود می آورند زیرا به روشنی مشخص می کنند که کدام یک از حوزه ها: رفتار، دانش، مهارت، نگرش یا انگیزش، باید ارزیابی شوند تا مشخص شود که آیا یک داوطلب برای یک شغل یا سمت واجد شرایط است یا خیر؟ آن دسته از نظامهای انتخاب کارکنان که بر مبنای شایستگی استقرار نشده اند با این خطر روبه رو هستند که اطلاعات موجود در آنها با موفقیت شغلی ارتباط ندارد که این امر می تواند تاثیرهای نامطلوبی را از نظر عدم رعایت عدالت و ایجاد چالش برای سازمان در پی داشته باشد. در این سیستم مراحلی چنینی برای اعمال رویکرد شایستگی در مدیریت جذب، پیش بینی شده است :

مرحله اول :

اجرای یک نظام انتخاب یا اعتباریابی آن از راه تجزیه و تحلیل مشاغل،

مرحله دوم:

انتخاب نوع شایستگی ها (محوری یا خاص) برای هر یک از مشاغل.

ارزشیابی داوطلبان بر اساس معیارهای محوری باعث می شود که داوطلبان با تعداد زیادی از مشاغل مرتبط شوند و این موضوع باعث می شود که سازمان انعطاف پذیری بیشتری برای جایگزینی افراد در مشاغل خاص داشته باشد. البته هر دو رویکرد ( شایستگی های خاص یا محوری) محاسن یا معایب خود را دارند بنابراین برای رسیدن به بهترین وضعیت، بهتر است تلفیقی از هر روش به صورت یکپارچه اعمال شود. (سازمان گسترش، ۱۳۸۴).

برنامه ریزی شغلی، جانشین پروری و انتصاب

دریک سازمان مدرن و امروزی، ساختار و سطح کارکنان به شکلی است که سازمان را مجبور می کند از منابع انسانی به شکلی انعطاف پذیرتر استفاده کند و میزان انعطاف پذیری نیز هر روز افزایش یابد. هرچند وجود ساختارهای افقی و مسطح سبب شده است که فرصت های افراد برای ترفیع کاهش یابد، اما فرصت های افراد برای حرکتهای جانبی و گسترش مسئولیت ها و رشد مهارتها افزایش یافته است. در حال حاضر هر روزه سازمانهای بیشتری احساس می کنند که به نظام کارآمدی برای برنامه ریزی و حمایت از حرکت و جابه جایی افراد در داخل سازمان نیاز دارند. بدین منظور سازمانها باید از نظام برنامه ریزی شغلی درتمام سطوح، جانشین پروری، انتصاب یا جایگزینی افراد و قرار گرفتن افراد در سمتهایی که شایستگی لازمه آن را دارند و می توانند به بهترین وجه هدفهای فردی و سازمانی را برآورده کنند حمایت کافی را به عمل آورند. شکل (۲) نشان می دهد که چگونه برنامه ریزی شغلی و برنامه ریزی برای تربیت جانشین از شایستگی های یکسانی استفاده می کنند .

مراحل اساسی فرایندهای برنامه ریزی شغلی، برنامه ریزی برای تربیت جانشین و انتصاب یا جایگزینی یکسان هستند.

این مراحل در شکل زیر نشان داده شده است. (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).

تعیین و توزیع پاداش کارکنان

در گذشته ای نه چندان دور، در بیشتر سازمان ها، نظام پرداخت، جبران خدمت و پاداش، بیشتر بر اساس نوع وظایف و کارکردهای تعیین شده شخص انجام می شد، اما امروزه در سازمانهای پیشرو تلاش بر آن است تا بین این نظام و شایستگی های سازمانی پیوندی معنی دار و عاقلانه برقرار شود. بر این اساس پرداخت و پاداش، بیشتر به کارکنانی تعلق می گیرد که شایستگی بیشتری برای افزودن به ارزش سازمان و پیشبرد هدفهای آن از خود نشان می دهند و نه به اندازه منابع سازمانی که این افراد بر آن کنترل یا تاثیر دارند (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).

بنابراین توزیع پاداشها به عنوان بخش مهمی از استراتژی های منابع انسانی، همواره مورد توجه قرار می گیرد. دنیای کسب و کار به سرعت در حال تغییر است و پاداشها بایستی پاسخگوی این سرعت و روند تغییرها باشند. تمامی فرایندهای پاداش کارکنان باید منطبق بر بینش و فلسفه و منطق باشد، تا بتواند فرهنگ سازمانی را با هدفهای کسب و کار هماهنگ کرده و آن را به تعادل برساند. رهبران بایستی هدفها را به صورتی مشخص در راستای استراتژی های سازمان تبیین کنند و نتیجه آن فلسفه پاداش کارکنان را تشکیل می دهد.در تعامل با این فلسفه پرسشهایی اساسی بدین گونه مطرح می شود

:

ـ چرا سازمان باید از فلسفه خاصی در پاداش به کارکنان تبعیت کند و چگونه این فلسفه را با هدفها و استراتژیهایش به تعادل می رساند؟

ـ پاداشها چگونه اختصاص می یابند؟ و در چه زمانی؟ و برای چه نتایجی پاداشها اعطا می شود؟

در یک فرایند پاداش مبتنی بر شایستگی ، دستیابی به نتایج مورد انتظار ، هدفهای قابل اندازه گیری و قابل تبیین در اولویت قرار می گیرند. این بدین معنی است که شایستگی ها باید متناسب با هدفها، شناسایی شده در نظر گرفته شوند.

همچنین پیش از هر اقدامی طراحان سیستم باید اطلاعات تحلیلی و مناسبی داشته باشند، استانداردهای عملکردی را بیان کنند و معیارهای توسعه برای تصمیم گیری در مورد استانداردها را تعیین کرده باشند. استانداردها می توانند شامل الزامات مشتری و خریداران ، سطح کیفی و چارچوب زمانی و ... باشد (Dubois & Rothwellet,۲۰۰۴).

یکی از ساده ترین و رایج ترین کاربردهای نظام پرداخت با رویکرد شایستگی، معیار و ملاک قرار دادن شایستگی ها برای ترفیع و ارتقای افراد به رده های بالاتر باشد و یا آنکه از شایستگی ها به عنوان بخشی از نظام مدیریت عملکرد و ارزشیابی استفاده شود.البته این نظام مشکلاتی نیز به همراه دارد که مهمترین آنها عبارت اند از :

۱- توانایی مدیران در ارزشیابی درست میزان دستیابی به شایستگی ها وتوجیه این ارزشیابی برای فرد؛

۲- توانایی سازمان در فراهم آوردن شرایطی یکسان که قضاوت های مدیران دارای ثبات و عدالت کافی باشد، تا بتوان در سراسر سازمان یک نظام عادلانه را اجرا کرد (سازمان گسترش ، 1384(

عملکردها(وظایف)ی مدیریت منابع انسانی
هر یک از مکاتب مختلف علم مدیریت ممکن است موضوعات متفاوتی را به عنوان عملکردهای مدیریت منابع انسانی تلقی کنند، با اینحال برخی از انواع رایج و مهم آن عبارتند از: تجزیه و تحلیل شغل، برنامه ریزی منابع انسانی، کارمندیابی و فرآیند انتخاب، اجتماعی کردن منابع انسانی، آموزش منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، انضباط و حقوق ودستمزد.

ارزیابی و مدیریت عملکرد

پرسش کلیدی در این بخش این است که چگونه مدیریت عملکرد می تواند شایستگی محور باشد؟ و مزایا و چالشهای رویکرد شایستگی محور در مدیریت عملکرد چیست؟(Dubois,& Rothwellet,۲۰۰۴).

شایستگی ها گستره ای را برای ارزیابی دانش، مهارت و انگیزش متصدی شغل ارائه می دهد که به انجام موثر ارزیابی عملکرد کمک می کند . به عبارتی دیگر آنچه در ارزیابی عملکرد مهم است، شناسایی نقاط ضعف و قوت رفتارهای فرد و انجام برنامه های توسعه ای برای تبدیل ضعف ها به قوت ها است. یک نظام کارآمد مدیریت عملکرد باید بتواند سهم یک فرد را در موفقیت یک سازمان اندازه گیری کند و در عین حال سعی کند تا سطح مهارت و تعهد افراد نسبت به سازمان را افزایش دهد (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴)

توسعه و رشد

توافقات کمی در میان متخصصین منابع انسانی با رهبران سازمان در مورد توسعه کارکنان وجود دارد.

با یک نگاه کلی، این مسئولیت سازمان است که فراهم آور فرصت هایی برای توسعه کارکنانش باشد تا در راستای هدفهای سازمان، به ارتقای عملکرد کارکنان نیز بپردازد.

چرایی پرداختن به توسعه کارکنان بر محوریت شایستگی ها امری است که کافارو در مقاله ای بدان اشاره کرد. او می گوید: «برای پیروزی در این جنگ استعدادها ، مدیران باید بر دخالت کلان و استراتژیک کارکنان در سرمایه گذاری در مسیر شغلیشان تمرکز کنند.» بسیاری از کارکنان علاقه مند به درک جایگاهشان در کلیت سازمان هستند تا در آن مورد بتوانند مسیر شغلیشان را تعریف و تبیین کنند. کافارو در همان مقاله ایجاد فرصتهایی را برای پیشرفت در برابر به چالش کشیدن دلایل ادامه همکاری کارکنان با سازمان بیان می کند.

رویکرد شایستگی محور به کارکنان، به عنوان یک اصل بنیادین استراتژیک ، در واقع حلـقه رابط بین کارکنان و سازمان شان است که با در نظر داشتن شایستگی های کـارکنان سازمان می تواند در کلاس جهانی به رقابت با سایر سازمانها بپردازد. این امر به کارکنان و سازمان توامان مزیت(سود) می رساند. در هر حال تمرکز از توسعه و یادگیری بر اساس شغل به توسعه و یادگیری بر اساس شایستگی ها می تواند پاسخگوی موقعیت ها و روندهای متغیر امروزی باشد (Dubois, Rothwell et,۲۰۰۴).

محیط و نقش در حال تغییر مدیریت منابع انسانی
یکی از پیامدهای فناوری اطلاعات، جهانی شدن نیروی کار می باشد. در واقع محیطی که مدیریت منابع انسانی می تواند نیروهای مورد نیاز خود را جذب نماید فراتر از مرزهای جغرافیایی خواهد بود. لذا مدیریت سازمان ها در زمینه جذب و به کارگیری نیروی کار در سطح جهانی (از نظر گزینش، آموزش و اجرای سیاست های پرداخت پاداش، حقوق و ...) با چالش های بسیاری رو به رو خواهد شد. جهانی شدن نیروی کار و سایر عوامل موجب شده اند که ماهیت مشاغل و کارها، دستخوش تغییرات شدید قرار گیرد و شرکت ها با بهره گیری از شبکه های ارتباطی و امکاناتی که در آنها وجود دارد سعی می کنند فعالیت های خود را در نقاطی از دنیا که نرخ دستمزد با آهنگی کند تر رشد می کند، دایر کنند. برخی از مشخصه های محیط جدید عبارتند از:
▪ کاسته شدن از مشاغل دفتری
▪ افزایش مشاغل حرفه ای، مدیریتی و فنی
▪ نیاز به آموزش مداوم
▪ پیمان سپاری کارها
▪ عدم امکان نظارت برکار نیروها همانند قبل، به علت حرفه ای شدن نیروها
▪ ضرورت ایجاد سیستم های خود کنترلی
▪ کاهش مخارج جذب و پرورش نیروی انسانی
بالطبع مدیریت منابع انسانی بایستی روش های خود را نیز تغییر دهد. رقابت در سطح جهانی مطرح می باشد و شناخت نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصت ها می تواند به سازمان در انتخاب، استخدام، پرورش و به کارگیری نیروی مناسب کمک نماید. برخی از وظایف و نقش های در حال تغییر مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
▪ کاهش نیروی انسانی غیرفعال و تقویت نیروهای باقیمانده
▪ ایجاد زمینه دریافت آموزش های جدید و مستمر
▪ کاهش فشار روانی کارکنان
▪ افزایش کیفیت زندگی کاری
▪ واکنش مناسب و سریع نسبت به تغییرات فناوری
▪ مد نظر قرار دادن نوآوری در محصولات تولیدی
▪ تشکیل تیم های تخصصی
▪ پرداخت پاداش و مزایا براساس خروجی تیم های کاری
▪ استفاده از ساعات کاری انعطاف پذیر
▪ همسوسازی اهداف کارکنان با اهداف سازمان
▪ به کارگیری روش هایی جهت افزایش تعهد در کارکنان

ضرورت و کاربرد شایستگی ها در حوزه مدیریت منابع انسانی

اگر به بررسی سیستم های منابع انسانی سازمانها بپردازیم، مشخص می شود که در بیشتر مواقع بین زیر سیستم های مختلف آن از قبیل آموزش، ارزیابی عملکرد، جذب و... ارتباط و پیوستگی لازم وجود ندارد و همین امر به ناکارآمدی سیستم های منابع انسانی منتهی می شود. به عبارت دیگر، وجود ارتباطات و همپوشی های قوی بین زیرسیستم های مختلف منابع انسانی به منظور تقویت متقابل هر یک از این زیر سیستم ها، ضروری است و در نهایت نظام مند و پویا شدن سیستم منابع انسانی، امری ضروری است که در نهایت منجر به یکپارچگی منابع انسانی و کارکردهای آن می شود (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).

یکی از بهترین و مناسب ترین رویکردها برای نایل شدن به این مهم، به کارگیری رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی است. در واقع همان گونه که وی.ای.کامپرفرم (۲۰۰۲) مطرح می کند، مدلهای شایستگی می تواند به عنوان شیوه ای برای یکپارچه کردن اقدامهای مختلف منابع انسانی به کار رود.

این بدین معناست که می توان هر یک از زیر سیستم های مدیریت منابع انسانی را بر اساس شایستگی طراحی کرد و در واقع ، شایستگی، هسته مرکزی تمامی فعالیت های منابع انسانی سازمان است. این شایستگی موجب به وجود آمدن پارادایمی در ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است که به مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی معروف است که به طور خلاصه به آن CBHRM می گویند (کارترایت،۱۳۸۶).

این پارادایم امروزه بسیار مورد توجه صاحبنظران و صاحبان مشاغل است، به گونه ای که در ادبیات امروزی منابع انسانی مورد تأکید بسیار قرار دارد. انجمن جبران خدمت آمریکا (ACA) به منظور شناسایی کاربرد شایستگی ها در سازمانها بررسی گسترده ای بر روی ۲۱۷ سازمان متوسط و بزرگ انجام داد. نتایج این پژوهش نشان داد که شایستگی ها کاربرد وسیعی دارند، اما درجه شدت و کاربرد آنها متفاوت است. (کارترایت، ۱۳۸۶)

بیشتر صاحبنظران سعی کرده اند با قرار دادن شایستگی ها در مرکز و زیر سیستم منابع انسانی این ارتباط را به تصویر بکشند. تنها تفاوتی که بین صاحبنظران وجود دارد، در تعداد زیر سیستم های منابع انسانی مرتبط با شایستگی هاست. برای مثال فریدنبرگ و لوی (۲۰۰۴) چهار زیرسیستم مدیریت عملکرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقه بندی و پرداخت را در این شکل می آورد. مدل پلیوم اینترنشنال (۲۰۰۱) نیز مشابه چنین شکلی است. کرارتز (۱۹۹۷) علاوه بر این چهار زیر سیستم، زیر سیستم توسعه مسیر ترقی شغل را نیز به آن می افزاید .

وقار سازمانی؛ آشنایی با مفهوم کار شایسته

طبق تعریف سازمان جهانی کار ( ILO ):  "کار نوعی از پایبندی به برنامه‌ریزی به منظور دست یافتن به اشتغال افراد در مشاغل و حرفه‌هایی است که بتوانند بیشترین پیشرفت را از شایستگی‌ها، دانستنی‌ها و مهارتهاشان ببرند و سهمی از رفاه اجتماعی را نصیب خود سازند."
کار شایسته یا موقر ( Descent Work ) اصطلاحی تازه در ادبیات سازمانی است و غایت اهداف سازمانها به شمار می‌رود. این مفهوم به عنوان شاخصی برای ارزیابی و پایش وضعیت اشتغال به کار می‌رود و دارای شاخصه‌های بسیاری است.
 کار شایسته از ارکان توسعه‌ی پایدار و رشد همه جانبه ملتها است و جنبه‌ای اخلاقی به کار می‌بخشد. هر فرد حق دارد تحت لوای آزادی و کرامت انسانی، در جهت تامین اقتصادی و بهره‌برداری از فرصت‌ها تلاش کند و از پیشرفت‌ سهم ببرد. کار شایسته از مولفه‌های پیشرفت جوامع بشری محسوب می‌شود. موازنه بین زندگی کاری و زندگی شخصی، برابری و عدالت کاری، چشم‌انداز روشن، مهارت آموزی و تقویت شایستگی‌ها و توانمند سازی فردی، انتشار و گردش شفاف اطلاعات، ... از جمله شاخصه‌های کار شایسته است.
دست یافتن به الگویی مشترک در اجرای مفهوم کار شایسته امری دشوار است و دست‌اندکاران می‌بایست تلاش کنند تا با لحاظ کردن شرایط و امکانات خود ، نظام کار شایسته را در سازمان‌ها اجرا کنند.
همانگونه که ذکر شد مفهوم کار شایسته به عنوان شاخص ارزیابی اشتغال مطرح شده است. امروزه عمده کشورها از شاخص نرخ بیکاری به عنوان نماگر وضعیت اشتغال خود بهره می‌برند، حال آنکه ضعف‌های بسیاری متوجه این شاخص است.
طبق تعریف کار شایسته و یا موقر عبارت است از فرصت سازی برای زنان و مردان در جهت کسب و حفظ یک شغل مناسب و سودآور در شرایط آزادی، برابری، امنیت و کرامت انسانی. به منظور روشن شدن این تعریف باید به شفاف‌سازی ابعاد کار شایسته پرداخته شود. کار شایسته دارای چهار شاخص و بعد اصلی و تعدادی زیر مجموعه است که البته نمی‌توان الگویی ثابت را برای تمام کشورها قائل شد و هر سازمان یا کشوری بسته به بلوغ خود شاخص‌هایی متفاوت دارد:

 
•    حقوق کار
میزان کودکان بی‌سواد
سهم زنان در اشتغال
شکایت صورت گرفته به محاکم کار
با این اوصاف می‌توان چهار هدف بنیادین را برای اجرای ساختن کار شایسته برشمرد، اهداف راهبردی چهارگانه‌ی "کار شایسته" عبارتند از :
1- اشتغال زایی و فرصت سازی عادلانه برای کسب درآمد توسط اقشار مختلف
2- محقق ساختن حقوق اساسی کار و توجه مبرم به آن
3-گسترش پوشش خدمات تامین اجتماعی و خدمات حمایتی
4- گسترش گفتمان اجتماعی در فضای کسب و کار و محترم شمردن حقوق اتحادیه‌ها

در یک اقتصاد مبتنی بر کار شایسته افراد می‌بایست بتوانند که کار مطلوب خود را یافته و آن را حفظ کنند، بر قابلیت‌ها و شایستگی‌های خود بیفزایند، درآمدی متناسب کسب کنند و به‌دور از تبعیض فعالیت کنند، و در شرایط ایمنی به کار بپردازند، از اختیارات لازم برخوردار بوده و با سهیم شدن در فرایندهای تصمیم گیری و تصمیم سازیهای سازمانی بتوانند معنایی در شغل خود یافته و کرامت و وقار انسانی خود را حفظ کنند.
تحقق اهداف کار شایسته نیازمند وجود نیروهای انسانی شایسته و با قابلیت است. بهره‌وری سازمان در گرو منابع انسانی آن است و نیروهای انسانی اصلی‌ترین و تمایز بخش‌ترین منبع در اختیار سازمانها هستند. رشد و پرورش و حفظ نیروی کار شایسته و کارآمد از جمله دغدغه‌های پیش‌روی صاحبان کسب و کار و مدیران سازمان و عاملی اساسی در دستیابی به موفقیت و مزیت رقابتی است. در ادامه به راهکارهایی جهت پرورش صحیح شایستگی‌های نیروهای انسانی و روش‌های بسترسازی برای ایجاد فرهنگ وقار سازمانی اشاره می‌شود.

سطوح شایستگی

شایستگی را می‌توان در سه سطح فردی، سازمانی و راهبری دسته بندی کرد.

• سطح فردی
  شامل دانش و مهارتهای بالقوه، ظرفیتها (قابلیت‌ها) و صلاحیت‌های کارکنان.
• سطوح سازمانی
  شامل روش ویژه سازمان در ترکیب منابع گوناگون. به عبارت دیگر، شایستگی شامل ترکیب متقابل دانش و مهارتهای کارکنان با دیگر منابع سازمان، مانند دانش سیستمها، امورجاری، رویه‌ها و تولیدات فناورانه است.
• سطح راهبردی
  ایجاد و حفظ برتری رقابت آمیز، از راه ترکیب خاصی از دانش، مهارتها، ساختارها، راهبردها و فرایندها است.

الگوهای شایستگی

الگوی شایستگی عبارت است از یک الگوی قابل اندازه گیری برای سنجش توانایی‌ها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام دادن فعالیت‌های کاری به صورت موفقیت آمیز. هدف از تدوین مدل شایستگی در هر سازمان ارائه الگویی برای یکپارچه سازی عملکرد سامانه منابع انسانی است. به گونه‌ای که منجر به عملکرد مؤثر و موفقیت سازمانی شود. (دهقانان ۱۱۸:۱۳۸۶) الگوی شایستگی یک شکل انتزاعی است که رابطه بین شایستگی‌های مورد نظر را به صورت سیستماتیک و مفهومی نمایش می‌دهد.

توسعه الگوهای شایستگی

در ۱۰ سال اخیر، بیشتر شرکتها و سازمانهای دولتی به مباحثی همچون تحول سازمانی، بهبود عملکرد، توسعه کارکنان، طرح جانشینی و غیره، با اجرای برنامه های الگوسازی شایستگی توجه کرده اند تا عملکرد کارکنان را بانیازمندیهای شغلی تطبیق دهند.

یک الگوی شایستگی فهرستی از شایستگیهایی است که از مشاهده عملکرد رضایتبخش یا استثنایی کارکنان برای یک شغل ویژه ، تهیه می شود . این الگو می تواند شایستگیهایی که کارکنان باید برای بهبود عملکرد خود در شغل فعلی توسعه دهند و یا برای ارتقا یا انتقال به شغلهای دیگر آماده شوند را شناسایی کند . الگو همچنین می تواند در تجزیه و تحلیل شکاف مهارتها، یعنی مقایسه بین شایستگیهای موجود و مورد نیاز سازمانها یا افراد ، مفید باشد . یک طرح توسعه فردی می تواند برای از بین بردن این شکاف به وجود آید . متغیرهای مهمی که در خلال توسعه یک الگوی شایستگی باید مورد توجه افراد قرار گیرند، استفاده از واژه نامه های مهارتها یا ایجاد واژه نامه های مخصوص سازمان و روشهای شناسایی و تطبیق شایستگیها مطالعات میدانی،مصاحبه ها ، گروههای تمرکز و غیره است .

شایستگیها قالبهای ایجادکننده الگوهای شایستگی هستند . برای مثال ، یک الگوی شایستگی برای یک مدیر فروش ناحیه ای، ممکن است شامل شایستگیهایی نظیر برنامه ریزی برای فروش ، کارتیمی، رقابت در بازار ، روندهای صنعت و تفکر راهبردی باشد.

توسعه یک الگوی شایستگی گامهای مختلفی را شامل می شود که برای ایجاد و تایید یک الگو لازم هستند .

ویژگیهای مدل شایستگی

الگو و معماری شایستگی، ساختاری برای شرح شغل و مقیاسی برای ارزیابی عملکرد است. این ساختار به سازمانها امکان می‌دهد، به هنگام ارزیابی افراد و توانایی‌های مورد نیاز آنها، به یک زبان سخن گویند. از سوی دیگر، سازمانها با مقایسه شایستگی افراد با شایستگی‌های مورد نیاز برای شغل، به سهولت خواهند توانست سطح مهارت شایستگی‌های افراد را تعیین کنند.

ویژگی‌های مدل شایستگی

• منحصر به فرد (هر شایستگی به یک ویژگی تخصیص داده شود).
• یکنواختی یا همگنی داخلی (شایستگی‌های هر ویژگی به هم شبیه و از سایر شایستگی‌های دیگر متفاوت باشند).
• جامعیت (هر ویژگی مهم باید در الگو باشد).
• ثابت (شایستگیها به سهولت بین ویژگی قابل نقل و انتقال نباشد).
• نامگذاری مرتبط (نام با تمام کوتاهی خود، منظور و مفهوم را منتقل کند).

مدیریت استعداد(همسو سازی عملکرد کارکنان)

 مدیریت استعداد

امروزه بیش از هر زمان دیگری،ضرورت دارد تا سازمانها بتوانند از راه داراییهای نامشهود خود مانند: استعداد،رهبری، فرهنگ و به ویژه داشتن استراتژی یکپارچه خود را متمایز سازند.  

مدیران،همه ساله، هفته ها و یا حتی ماهها زمان صرف تدوین استراتژی به منظور حفظ مزیت رقابتی سازمان خود می کنند. آنها از راه تدوین استراتژی می خواهند بدانند که :
 • اول: چه اقداماتی باید انجام دهند که سازمانشان سرآمد باشد؟
 • دوم: چطور می توانند اقدامها و عملکردشان را مورد سنجش قرار دهند؟  

باید توجه داشت از آنجا که کارکنان نمی توانند به گونه شفاف نقش خود را در پیاده سازی استراتژی سازمان درک کنند، هنگام پیاده سازی استراتژی اغلب بین کارکنان و مدیران گسستگی به وجود می آید؛ بنابراین مدیریت برای اینکه بتواند چگونگی تحقق هدفهای خود را به گونه معینی تعریف کند لازم است که به طور دقیق عملکرد کارکنان را بصورت کمّی شاخص گذاری و اندازه گیری کند. 

 در این راستا تعریف شاخصها و روشهای اندازه گیری مناسب دارای اهمیت فراون است.
 گفتنی است که: رهبران از راه فرایند برنامه ریزی استراتژیک، می توانند مطمئن شوند که شاخص ها و استراتژی در تمامی سطوح سازمان تعریف شده، توسعه یافته است.

 ایجاد و توسعه طرح ارزیابی عملکرد شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به عددها و رقمها امکان پذیر نیست، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان، شناسایی شود. برخی از این معیارها به شرح زیر میباشند:

1 -شناسایی شاخص های قابل اندازه گیری مرتبط با استراتژی یکپارچه:  

    باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانایی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. با توجه به اینکه کارکنان بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند، اغلب می توانند بازخور سود مندی درباره آنچه که از نظر مشتریان به واقع ارزشمند است ارائه کنند. 

 بنابراین آنها می توانند به سازمان در جهت شناسایی شاخص هایی که به درستی می توانند معیار ارزیابی عملکرد باشند؛ کمک کرده، بگویند که در چه زمینه هایی بین استراتژی و واقعیتهای روزمره گسستگی وجود دارد.
 باایجاد ارتباط شفاف بین هدفهای کسب و کار با رفتار و عملکرد کارکنان،سازمان می تواندکارکنان را از نقش و سهم خود در پیشبرد استراتژی آگاه سازد.

 2- حصول اطمینان از تفسیر دقیق عملکرد کارکنان توسط سیستمهای ارزیابی:
 در این مورد، ابتدا لازم است همبستگی بین شاخص های ارزیابی عملکرد و حقایق کسب و کار شناسایی شود. 

 برای مثال: اگر شما تشخیص بدهید که مشتریان مرکز تلفن سازمان ترجیح می دهند که مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهای تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری می تواند به عنوان معیار اصلی برای ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شود. 

 حال شما باید شاخص هایی را برای ارزیابی کارکنان در برابر آن معیار (تماس تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری) شناسایی کرده، بر روی منابعی که در همین راستا به کارکنان کمک می کنند، سرمایه گذاری کنید.  

تعیین وزن معیارهای مختلف براساس خروجی های واقعی ضروری است. این بدان معنا است که برای مثال شما باید به جای مقایسه سیب با پرتقال به مقایسه سیب با سیب بپردازید. بر این اساس شما می توانید نتایج ورودیهای مختلفی را با هم مقایسه کنید. برای ارزیابی اثر بخشی بیشتر کار، شما می توانید از تکنیکهای آماری در جهت ارزیابی عملکرد استفاده کنید که این امر راه مناسبی در جهت کاهش ریسک ارزیابی است.

 3-درک تغییرات تجاری محیطی از راه ارزیابی مستمر عملکرد: 

 همزمان با توسعه تدریجی سازمان، لازم است که درک و دیدگاه کارکنان از موفقیت نیز تغییر یابد. برای مثال اگر لازم باشد که سازمان شما به یک مرکز فروش تبدیل شود، کارکنان هم نیاز خواهند داشت مهارتهایی را از قبیل: روشهای دریافت سفارشها، برای نزدیک شدن به فعالیتهای آن حوزه فرابگیرند. برای اینکه شما بتوانید کارکنان را هدایت کنید، لازم است که هدفهای جدید را از راه ارتباطات، آموزش، برنامه های ارزیابی و. ... همگانی کرده، مطمئن شوید این عوامل انگیزه های لازم را در جهت تحقق هدفها ایجاد می کنند. 

 از این راه هر یک از کارکنان می توانند نقش شخصی خودشان را در پیشبرد و تحقق برنامه های استراتژیک سازمان درک کنند.   

همچنین یکی دیگر از مزیتهای مهم این است که مدیران می توانند با توانمندی و به سرعت، استراتژیهای سازمان را، بر اساس اطلاعات به دست آمده از راه ارزیابی عملکرد، تغییر دهند.

4 - ارتباط هدفهای عملکرد و رفتارهای کلیدی در سراسر سازمان:
 پس از تعریف شاخص های کلیدی و محرکها، داشتن یک طرح ارتباط درون سازمانی مشخص، ضروری است. این طرح نباید تنها به صورت سالیانه اجراشده، مورد بازنگری قرارگیرد، بلکه
 باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی مورد توجه باشد.

 نکته : هنگامی که کارکنان انتظارهای سازمان را می دانند و ابزار و انگیزه های لازم را نیز برای اجرای هدفها در اختیار دارند، سازمان شما به صورت واقعی، در یک موقعیت برنده قرار دارد. موفقیت در کوتاه مدت و بلند مدت : همسو سازی عملکرد کارکنان با هدفهای سازمان، دارای مزایای کوتاه مدت و بلند مدت به این شرح خواهد بود: 

در کوتاه مدت :
 در کوتاه مدت، فرایند گفتگوی دوسویه در سازمان را بهبود می دهد. در حقیقت، مدیران بهتر می توانند کارکنان را در جهت تحقق هدفها و استراتژیک سازمان هدایت کنند و کارکنان نیز بهتر می توانند نقش خود را در جهت موفقیت های سازمان درک کنند. به علاوه، این ارتباط دو سویه  شرایطی را درجهت یکپارچه سازی بیشتر مشوقها و برنامه های آموزشی و نیز ایجاد یک رویکرد شفاف از موفقیت برای همه، به وجود می آورد.

 در بلند مدت :
 سازمان شما می تواند ارزشهای چشمگیری را به دست آورد و نیز نقش ارزشمند حوزه منابع انسانی را از راه ارزیابی موفق عملکرد نمایان سازد.  

پایه و اساس شایسته‌سالاری:
اصطلاح شایسته‌سالاری برای اولین بار توسط مایکل یانگ جامعه‌شناس انگلیسی در سال ۱۹۵۸ در کتاب طلوع شایسته‌سالاری مطرح شد. وی در کتاب خود موقعیت اجتماعی افراد را در آینده ترکیبی از بهره هوشی و تلاش و کوشش فراوان دانسته بود. یانگ در این کتاب بیان کرده بود که این نظام اجتماعی جدید در نهایت به یک انقلاب اجتماعی منجر می‌شود که در آن توده‌ها‌ی مردم حاکمان و نخبگانی را از قدرت خلع می‌کنند که از احساسات و نیازهای عامه مردم فاصله گرفته‌اند. او در کتاب خود عنوان می‌کند که شایسته‌سالاری سیستمی است که رهبری به واسطه نخبگان را مهیا می‌سازد و شایسته‌سالاری بنا به تعریف وی عبارت است از: حکومت کسانی که شایسته این کار تلقی می‌شوند و نقش‌ها‌ی اجتماعی را به افراد بر اساس توانایی‌ها‌ بدون لحاظ هر مزیت دیگری (از قبیل نژاد، جنسیت، ثروت و..) واگذار می‌کند. به تعبیر یانگ شایسته‌سالاری بهره‌گیری از انرژی خلاق افراد نخبه و برگزیده یک اجتماع است‌. و از آنجا که مقوله شایسته‌سالاری با مفهوم نخبه ارتباط نزدیکی دارد، باید توجه داشت با نگاهی در نظریات نخبه‌گرایی (elitism)می‌توان چنین گفت که نخبه‌گرایی و شایسته‌سالاری هر دو در پی واگذاری امور به افراد نخبه و سرآمد هستند. با توجه به این مطالب رد پای شایستگی را می‌توان در روم باستان و در متون فلسفی افلاطون یافت. نکته‌ها‌ی مورد اشاره برای توسعه شایسته‌سالاری از نظر افلاطون به شرح زیر هستند:

۱. فرصت برابر برای آموزش همگانی.
۲. جست و جوی برتری از لحاظ استعداد باید با بی‌طرفی و بدون امتیاز قومی و نژادی صورت گیرد.
۳. برابری و ارتباط بین شغل و مقام با سطح معلومات و استعداد.
۴. امتحان عمومی از همه افراد بطور یکسان.
۵. فرزندان هر طبقه اجتماعی بسته به لیاقت و توانایی و عدم لیاقت و توانایی از طبقه‌ای به طبقه دیگر فرستاده شوند.
۶. مفهوم غنای موروثی کاربردی ندارد.

در عصر کنفوسیوس همها‌ن فی فیلسوف چینی از طرفداران ایجاد یک نظام شایسته‌سالار در حکومت و جامعه بود. وی از بنیان‌گزاران مکتب قانون که اکنون به فلسفه قانون‌گرایی مشهور است به حساب می آید و به خاطر تلاش و کوشش وی اکنون یک بخش کلیدی از فلسفه و سیاست چین را تشکیل می‌دهد. در عصر مغول‌ها نیز شایسته سالاری اولین پایه و اساس انتخاب فرماندهان و ژنرال‌های امپراطوری بود. چنگیزخان کسانی را برای این مناصب انتخاب می‌کرد که بر اساس سلسله مراتب نظامی، شایستگی تصدی آنرا داشتند. در فرانسه در زمان حکومت ناپلئون نیز برخی‌ها‌ معتقدند که نظام حکومتی ناپلئون مبتنی بر نوعی شایسته‌سالاری بود. به گونه‌ای که ناپلئون برای انتخاب نیروها‌ی حکومتی از میان افراد و افسران و غیره کسانی را که واقعا شایستگی منصب محوله را داشته باشد بر می‌گزید. هرچند که این نظام بعدا به فامیل‌گرایی منحرف گردید. و در فراز و نشیب تاریخ به تدریج مفاهیم شایستگی به عرصه علم مدیریت راه یافت.

فرایند شایسته سالاری
سامانه شایستگی به منزله موضوعی بدیع و مجموعه ای پیچیده از سازو کارهایی است که می بایست طی فرایندی بلند مدت ، علمی و سنجیده در ادارات و سازمانها استقرار یابد. لازمه شایسته سالاری فراهم آوردن زیر بناهای مربوطه از نظر ساختاری ،نگرشی ،قانونی وسازمانی است. استقرار شایسته سالاری در یک سازمان با شایسته دوستی شروع ، با شایسته گزینی و شایسته پروری تکامل و با شایسته داری تداوم می یابد. در واقع اجرای شایسته سالاری به کوششی دراز مدت، پیگیر و مستمر برای دگرگونی اجتماعی و فرهنگی نیاز دارد.برای دگرگونی هم می بایست زمینه ها‌ی مختلف به طور همزمان به کار گرفته شوند. شایسته سالاری را می توان به عنوان یک فرایند ، تلفیقی اززیر فرایندها‌ی شایسته خواهی، شایسته سنجی ، شایسته گزینی ، شایسته گیری، شایسته گماری ، شایسته داری و شایسته پروری ترسیم کرد. که به طور مختصر در ذیل به این فرایند و ارتباط میان آن پرداخته می شود.
- شایسته‌خواهی:
شایسته خواهی به عنوان یک ارزش اجتماعی ، همانند دیگر ارزشها ست که به صورت فرهنگ یک جامعه بروز می نماید. که در فرهنگ اسلامی نیز به شایسته خواهی به عنوان یک ارزش توجه بسیار شده است‌. تقدم برتران ( افاضل) و تاخرپست تران( اراذل).
- شایسته‌شناسی:
در سطح ملی و کلان شایسته شناسی نیازمند تمهیدات مناسب وخاص خود می باشد حفظ سوابق و ضبط ویژگیها و توانمندیها‌ی شایستگان دارای اهمیت ویژه ای است. که امروزه با توسعه نرم افزاری و سخت افزاری و ایجاد بانک اطلاعاتی ، اطلاعات مربوط به شایستگان بالفعل و بالقوه برحسب توانمندی ذهنی و روحی- عمومی و تخصصی و براساس بررسیها‌ی دقیق علمی و آزمونها‌ و مصاحبهها‌ی ساختارمند شناخته می شوند.
- شایسته‌سنجی:
لازم است آن دسته افرادی که فکر می کنند توانمندی شایستگان را دارند بر اساس توانمندی عمومی و تخصصی و یا بررسیها‌ و آزمونها و مصاحبهها‌ی ساختارمند ف باز شناخته شوند که این مرحاه نیاز مند باز خوانی دقیق آموزهها‌ی دینی و اخلاقی ، فرهنگی و اجتماعی و مقولات مدیریتی و اجرایی برای تعریف معیارهای سنجش می باشد. فراهم نمودن چنین مبانی که به دور از کاستی و ناراستی باشد باید در افق دراز مدت و به تدریج صورت گیرد.
- شایسته‌گزینی:
این مرحله دارای دو بخش است‌. بخش اول مربوط به ارزیابی و تحلیل نتایج مراحل قبل است و بخش دوم تخصیص شایستگان به جایگاه در خور آنها مربوط می شود. در این مرحله از فرایند شایسته سالاری براساس تحقیقات علمی وضعیت ایده آل و ضد ایده آل ترسیم شده و بر اساس آن وضعیت افراد شایسته در جایگاه خویش تعیین می گردد.
- شایسته‌گیری:
به معنای جلب و جذب مدیران شایسته است. یا توجه به اینکه باید یک فضای رقابتی برای فعالیتها ایجاد شود. تا دولت بتواند در این فضا مدیران مورد نیاز خود را از بخشهای دولتی و غیر دولتی و دانشگاهها جذب نماید. و بایستی تمهیداتی اثر بخش و شفاف و عادلانه به منظور جذب مدیران شایسته ایجاد شود.
- شایسته‌گماری:
در این مرحله از فرایند شایسته سالاری گماردن شایستگان در جایگاه خود است که این لازمه وجود زمینهها‌ی فرهنگی است. عدم وجود زمینهها‌ی فرهنگی باعث ایجاد منافع گروهی و پندارها و باورها وارزشها‌ی غیر طبیعی خواهد شد. هرگونه اقدام نسنجیده ، خطر شکست فرایند گماردن شایستگان را به همراه دارد. به همین دلیل باید فرهنگ و قوانین حمایتی لازم را در راستای شایسته گماری ایجاد نمود.
- شایسته‌داری:
حفظ شایستگان دارای اهمیت بیشتری از جلب و جذب آنان است. لذا باید تمهیدات لازم فراهم شود و با شفافیت و رعایت عدالت و برابری از خروج مدیران پرورش یافته به عنوان سرمایه ها‌ی آماده به سازمانهای دیگر ویا سایر کشورها جلوگیری کرد.
- شایسته‌پروری:
نظام شایسته سالار باید با فراهم نمودن زمینهها‌ی پرورش مدیران بالفعل و بالقوه از طریق آزمونهای کوتاه مدت و دراز مدت ، آنان را به مراتب بالاتر بینش و آگاهی و توانمندی سوق دهد. که به موازات ، این نظام بستر پذیرش مسئولیتها‌ ی سنگین تر و ایفای اثر بخش وظایف را ایجاد می نماید.
شایسته سالاری در ایران
توانا بود هر که دانا بود
نیروی انسانی ثروت و سرمایه اصلی و پیاده نظام اقتصاد و توسعه یک کشوراست که در جنگ اقتصاد و پیشرفت پیروز میشود و یا اگر شرایط مناسب نباشد شکست می خورد. این نیروی انسانی نیازهای فراوانی دارد که یکی از با اهمیت ترین آنها وجود شایستهها‌ و لیدرهایی برای آنهاست. نظام شایسته سالار و شایسته پرور با تربیت لیدرهای نیروی انسانی رشد و رفاه را با یکدیگر به جامعه هدیه می کند‌. ولی متاسفانه اکثر انتخابهای کشورمان به مثابه ( صندلیها‌ی موسیقی) بوده اند هر که را هر کجا خواستند می نشانند. بحث شایسته سالاری همیشه در کشورمان به کار گرفته شده است اما هیچگاه به صورتی مستمر در نظام ما توسعه نیافته است و چه بسا در بخشهایی نامطلوب تر هم شده است. در دوره رئیس جمهور سازندگی مطالبات مردم آنقدر جان نگرفته بود تا کاربرد واژه شایسته سالاری عمومیت پیدا کند. در دوره رئیس جمهور اصلاحات توجه به شایسته سالاری به مراتب بیشتر بود ولی ایشان هم در یک مصاحبه تلویزیونی فرمودند که وزیران و مدیران عالی دولت همینها‌یی هستند که من می شناسم‌. در دوره رئیس جمهور عدالت که شعار مهمشان رفع تبعیض و گسترش عدالت است از واژه شایسته شالاری در برنامهها‌ و سیاستهایشان نام برده اند اما ایشان هم علیرغم عذر خواهی، که در این خصوص کردند از فقدان یک بانک اطلاعاتی مدیران شایسته انتقادنمودند و نحوه انتصابها در این دوره هم با رویکرد جناحی شد.
 
در کشورمان لایحه شایسته سالاری مشتمل بر ۹ماده در راستای اجرای ماده ۱۴۱ قانون برنامه چهارم توسعه، از سوی سازمان مدیریت و برنامه ریزی برای طی مراحل قانونی به هیات وزیران در مرداد ماه ۱۳۸۴ارائه شده است که این لایحه اهداف زیر را دنبال می کند:
 
۱. استقرارنظام شایسته سالاری
۲. ایجاد ثبات در خدمات مدیران
۳. رعایت عدالت در انتصابها
۴. کاهش تاثیر تغیرات سیاسی در انتخاب و انتصاب مدیران
 
براساس این لایحه نتایج ارزشیابی عملکرد مدیران مهمترین عامل تغییر در جابه جایی آنان خواهد بود. در این لایحه مدیران به دو گروه مدیران سیاسی و حرفه ای تقسیم شده اند. مدیران سیاسی به عنوان مدیران خط مشی گذار، مسئولیت تنظیم سیاستها‌ ،برنامه ریزی کلان ، هدایت هماهنگی و نظارت بر مدیران سطوح پایین تر را بر عهده دارند. که شامل معاون اول رئیس جمهور و معاونان وی ، معاونان رئیس جمهور، وزراء ، استانداران ، سفراء ، دبیرمجمع تشخیص مصلحت نظام ، رئیس سازمان بازرسی، رئیس کل دیوان محاسبات و معاونان وی، رئیس دفاتر قوه مقننه و قضائیه، رئیس دفتر مجمع تشخیص مصلحت نظام ، روسای سازمانهایی که با تصویب هیات دولت منصوب می شوند و مشاوران روسای قوا می باشند.
 
مدیران حرفه ای نیز وظیفه هماهنگی و ارتباط بین سطوح عالی و سرپرستی را بر عهده داشته و دارای تخصص جهت حسن اجرای سیاستها‌ ، خط مشیها‌ و برنامهها‌ هستند. مدیران کل روسای سازمانهای استانی ، روسای مراکز و معاونان آنها و روسای ادارات در این گروه قراردارند. دارا بودن حداقل مدرک کارشناسی ، حداقل شش سال سابقه تجربی یا دو سال سابقه مدیریت ، دارا بودن توانمندی مدیریتی ، احراز صلاحیتها‌ی اخلاقی و اعتقادی ، معیارهایی هستند که هم برای مدیران سیاسی و هم حرفه ای ضروری است‌. علاوه برمعیارهای یاد شده ، گذراندن دوره آموزش آموزش مدیریت یا حداقل دارا بودن مدرک کارشناسی ارشد مدیریت و داشتن معیارها‌ی اختصاصی از دیگر شرایط انتخاب مدیران حرفه ای بشمار می رود.
 
و همچنین ارتباط رشته تحصیلی و شغل از ویژگیهایی است که در انتخاب مدیران حرفه ای باید حتما لحاظ گردد.قابل توجه است که کلیه دستگاههای اجرایی ، قوه قضائیه، بانکها، بیمهها‌ی دولتی و نهادها‌ی عمومی غیر دولتی و شهرداریها موظف به اجرای فرآیند یاد شده تا پایان برنامه چهارم هستند. سال ۱۳۸۴ در یک نظر سنجی از جامعه آماری که ۵۶% آن زنان و ۴۴% دیگر را مردان تشکیل داده بودند پرسیده شده بود که به نظرآنها اجرای دقیق شایسته سالاری تا چه میزان در پیشرفت و توسعه اقتصادی یک کشورموثر است ؟ نتایج این نظر سنجی نشان می دهد که حدود ۵۷% شرکت کنندگان اجرای دقیق آنرا خیلی زیاد دانسته بودند و بیش از ۳۴% زیاد و مهم و جالب اینکه هیچ فردی گزینه تاثیر کم را علامت نزده بودند. نتایج سوال دیگر این نظر سنجی نشان می دهد که اکثریت افراد از عدم توجه به مقوله شایسته‌سالاری در بخش دولتی کشور ناراضی هستند و ۴۷% از جامعه آماری بر این باور بودند که در بخش خصوصی به مقوله شایسته‌سالاری بیشتر از بخش دولتی توجه شده است. در سوال دیگر این نظر سنجی شاخصها‌ و ویژگیهای یک فرد شایسته را از مردم جویا شده بودند که نتایج نشان می دهد۷۵% افراد تحصیلات عالیه و قدرت و اقتدار مدیریتی را مهم ترین شاخص ارزیابی مدیران شایسته اعلام کرده بودند.پس با توجه به این نظر سنجی و همچنین با نگاه اجمالی به سازمانهای موجود در سطح کشور متوجه کم کاری ، تمایل به غیبت ، نبود انگیزه و شوق کافی برای انجام وظایف متعلق نپنداشتن خود به سازمان و اولویت بخشیدن به منافع و اهداف شخصی همه این عوامل نشان دهنده مشکل اساسی در سطح سازمانهابوده و منجر به عدم استفاده بهینه از منابع موجود در زمینه تولیدات و خدمات و عدم توانایی کافی در ارائه خدمات و کالاها با کیفیت مطلوب و قابل رقابت در سطح جهان و بهره وری پایین و عدم دستیابی به رشد اقتصادی مورد نظر و همچنین افزایش تورم و کاهش سطح رفاه اجتماعی هستیم.
 
موانع شایسته‌سالاری در کشور
در یک مسیر تاریخی به ویژه در تاریخ معاصر کشورمان به عواملی چند بر می خوریم که در حقیقت موانع برقراری اصل شایسته سالاری در ایران بشمار می آیند. در بین این موانع می توان به مقولاتی چون تبارسالاری ، جناح بازی ، باند بازی، فقدان روشهای قانونمند در نظام استخدام فراهم نبودن بستر مناسب برای پرورش افراد شایسته ، فقدان احزاب سیاسی کار آمد اشاره کرد.
 
بی شک مهمترین علت شکست برنامه ها‌ در کشورمان این است که این برنامهها‌ ی توسعه بر اساس مدلهای اقتصاد سنجی طراحی شده و لی نقش افراد و مدیران و اقتصاددانان شایسته در آنها بسیار محدود بوده و هیچ نظارت علمی و دقیق و همچنین اندازه گیری میزان شایستگی افراد در اجرا وجود نداشته است. و اغرا به این دلیل برای پستها‌ی مورد نظر انتخاب شده اند که از فیلترها‌ی گزینشی خاصی عبور کرده اند و یا دارای خصوصیات ظاهری خاصی بوده اند و یا در اجتماعات خاصی شرکت می نمایند. بر این اساس در اولین اقدام باید موانعی که مانع رشد شایستگی در کشور است برداشته شود.

شایسته‌سالاری در اسلام
با درنگی در اندیشه‌ها‌ی سیاسی – اجتماعی اسلام و با واکاوی آموزهها‌ی تعالی بخش دینی به خوبی می توان جایگاه شایسته سالاری را اخراج کرد.عدالت به عنوان اساسی ترین اصل دینی همان شایسته سالاری است.چراکه با تحقق عدالت اسلامی اصل استقرارهر چیزی در جای متعلق به خودش برآورده می شود. با رجوع به آیه۱۰۵سوره انبیاء خداوند تاکید کرده است که حکومت و سروری بر زمین برای بندگان صالح و شایسته است. و همچنین در قرآن می خوانیم که هنگامی که یوسف از زندان آزاد شد عزیز مصر در صدد واگذاری مسئولیتی به او گردید که یوسف بیان می کند مرا سرپرست خزائن قراربده که نسبت به این مسئله آگاهم و ایشان این مسئولیت را می پذیرد چون توانایی اداره امور در این زمینه رادارد. زیرا او هم امنت دار است و هم آگاهی و تخصص کافی در این زمینه دارد. نیز زمانی که بنی اسرائیل از پیامبری بنام اشموئیل در خواست فرماندهی کردند تا با ستمگران بستیزند او به درگاه خداوند روی آورد و خداوند طالوت را به فرماندهی آنان برگزید. که قوم بنی اسرائیل نسبت به این انتصاب اعتراض کردند و گفتند چگونه او برما حکومت داشته باشد که ما از او شایسته تر و ثروتمندتریم اما خداوند در پاسخ شایستگی طالوت می فرماید(آیه۲۴۷سوره بقره)خداوند او را بر شما برگزیده چون علم و قدرت فراوانی دارد. یعنی دو ویژگی اساسی وی:
 
۱- علم و آگاهی به فنون نظامی.
۲- توانایی جسمی طالوت و این یعنی شایسته سالاری.
 
در سیره نبی اکرم نیز شایسته سالاری در گزینشها‌ جایگاه ویژه ای داشت در بینش پیامبر اسلام فضیلت و برتریها‌ی شخصی تنها معیار نبود بلکه حضرت در کنار ایمان و تعهد لیاقت را نیز لحاظ می کرد. در روایتی آمده روزی ابوذر از صحابیان بزرگ پیامبر به حضرت عرض کرد آیا مرا به مسولیتی نمی‌گماری؟

حضرت دستی بر شانه ابوذر زد و فرمود: ابوذر تو را دوست می دارم و هر آنچه را برای خود می پسندم برایت نیز می خواهم لیکن مسئولیتها‌ امانت است و اگر انسان درست از عهده آن بر نیاید مایه خواری و پشیمانی در قیامت می باشد. من تو را در مدیریت ضعیف می بینم بنابراین هیچگاه امارت حتی بر دو نفر را نپذیرو ولایت بر مال یتیم را بر عهده مگیر. این روایت الهام بخش این درس است که شایسته سالاری بحدی از دیدگاه پیامبر مهم است که حتی در مورد شخصی همچون ابوذر پیامبر در سپردن مسئولیت به او امتناع می کند. چرا که توان کاری در او نمی بیند. همچنین در روایات می خوانیم که پیامبر پس از فتح مکه عازم نبرد حنین شد که جوانی بیست و یک ساله بنام (عتاب بن اسید)را به فرمانداری مکه برگزید. که این انتصاب مورد اعتراض برخی قرار گرفت که حضرت در پاسخ معترضین فرمود به خاطرکمی سن و بی تجربگی وی مخالفت نکنید زیرا که برتری او نسبت به دیگران علم و آگاهی وی است و آنکس که برتر است بزرگتر است. امام علی (ع) نیز بر این ویژگی تاکید خاصی داشت و در سخنی فرمودند: سزاوارترین مردم در امر خلافت و رهبری ، باید تواناترین بر اداره و داناترین در فهم مسائل باشد. از این روایت این معیار استنباط می گردد در تمامی مسائل مربوط به اداره حکومت از رهبری تا پایین ترین مسئولیتها‌ باید پیوسته شایستگی محور باشد.

 
شایسته سالاری در کشورها‌ی مختلف
شایسته سالاری یکی از عوامل اساسی توانمند سازی دولتها و ارتقاء سطح دانش و تخصص مدیران و گردانندگان هرکشور است. امروزه انتصابات غیر سیاسی دولتها بر پایه اصول شایسته سالاری و عمدتا از طریق آزمونهای تخصصی صورت می گیرد.اما هنوز هم تعداد مدیران توصیه شده و منصوبان غیر متخصص چشمگیر است.
 
- سنگاپور:
در میان کشورهای آسیای جنوب شرقی جمهوری سنگاپور شاید تنها کشوری باشد که با تاکید بر شناسایی و رشد جوانان نخبه برای تصدی مشاغل مدیریتی کشورنزدیکترین نظام را به نظام شایسته سالاری نسبت به سایر کشورهای منطقه در اختیار داشته باشد.در این کشور برای مدارک و مدارج علمی و دانشگاهی اهمیت ویژه ای قائل هستند زیرا ازنگاه رهبران این کشور داشتن مدارک علمی بیانگر تلاش و کوشش فراوان همراه با استعداد هوش در شهروندان است. نکته جالب اینکه حتی از شهروندان غیر سنگاپوری تبعه کشور نیز در صورت دارا بودن این ویژگیها و داشتن شایستگی در مناصب دولتی و سیاسی و غیره از این افراد استفاده می کند.

- فنلاند:
مثال دیگر از کشورهای دارای نظام شایسته سالاری فنلاند است که با وجود حاکم بودن طبقه اشراف ولی در عمل افراد باسواد و تحصیل کرده و شایسته بر این کشور حکومت می کنند.
 
- فرانسه:
در کشور فرانسه کارکنان دولت در چهارگروه اداری، اجرایی، دفتری، انتظامی طبقه بندی می شوند. در داخل هر گروه نیز طبقات خاصی مانند هیاتها‌ی عالی رتبه قراردادرند. در سالهای اخیردر سطوح بالاتر مدیریت ، حدود۱۰ هزار نفر از کارکنان دولت قرار گرفته اند که به ترتیب اهمیت شامل طبقات مستخدمان اصلی دولت ( پرسنل خدمات مالی ، اداری و مدیریت) مستخدمان ارشد دولت ( مهندسان و مدیران خدمات کشوری) مستخدمان عالیرتبه دولت ( بازرسان امور مالی ، کارکنان دیوان محاسبات و اعضای هیاتها‌ی سیاسی) مقامات عالیرتبه دولت( معاونان وزراء ، مدیر بودجه واعضای عالیرتبه شورای ملی دولتی) می باشند. در کشور فرانسه مدیران عمدتا فارغ تحصیل مدرسه عالی مدیریت (ENA)که این دوره آموزشی شامل ۲۷ ماه است که ۱۵ ماه آموزش تئوری و ۱۲ماه کارآموزی است. که برای ورود به این مدرسه سه امتحان برگزار می گردد که آزمون اول امتحان داخلی برای کارمندان دولت با ۵ سال سابقه کار است‌. آزمون دوم برای دانشجویان زیر ۲۸ سال با مدرک لیسانس است. و آزمون سوم برای افراد بالای ۴۰ سال با تجربه تخصصی ۸ سال در بخش خصوصی برگزار می شود. در سطوح دیگر شغلی نیزدو سیستم ارتقاء وجود دارد: نخست سیستم ارتقاء بر اساس ارشدیت که از طریق اتحادیهها‌ی کارکنان به تصویب رسیده است. و سیستم دیگر ارتقاء مبتنی بر گزینش بر اساس ارزشیابی کارکنان توسط سرپرستان و مدیران و تخصیص امتیاز بر عملکرد افراد انجام می گیرد.

- ژاپن:
ارتقاء شغلی در سیستم اداری ژاپن و ترفیع و ترقی شغلی و ارشدیت معمولا بدون تبعیض صورت می گیرد. و به تدریج در مراحل بالاتر جهت احراز پستها‌ی مهم تر شایستگیها‌ی فردی نظیر کارایی ف تیز هوشی و ابتکار عمل نیزمد نظر و ملاک انتخاب می‌باشد. سیستم اداری ژاپن در حال حاضر ۸۳۰ هزار نفر را تحت استخدام خود دارد. که این افراد از طریق رقابت تنگاتنگ و ار طریق امتحانات عالی اداری پذیرفته شده اندو سالانه بین ۶۰۰ تا ۸۰۰نفر فارغ تحصیل دانشگاهی پس از موفقیت در این آزمون وارد سیستم اداری ژاپن می گردند. این کارمندان همگی ار حقوق مکفی و احترام و منزلت اجتماعی و امتیازات شغلی بالایی برخوردارند. و بر اساس ضوابط دولت ژاپن به جز پست وزارت که انتصاب سیاسی است تمامی کارمندان می توانند تا رده قائم مقامی وزارتخانه ارتقاء پیدا کنند که این ارتقاء بر اساس امتحاناتی که حاوی تستها‌یی در زمینهها‌ی اطلاعات عمومی و تخصصی و تستها‌یی در رابطه با مشخصات ویژگیهای فردی با هدف انتصاب نخبه ترین افراد در خدمات عمومی برگزار می شود.
 
- کره جنوبی:
در کشور کره جنوبی موسسه ای مستقل بنام کمسیون خدمات کشوری (csc) که زیر نظر مستقیم رئیس جمهور ایجاد شده است ، وظایفی مانند استقرار نظام بازو وضع سیاستها‌ی راهبردی در امور اداری کارکنان، بازرسی و مدیریت کارکنان و غیره را به عهده دارد.
در کشور کره جنوبی متقاضیان ورود به مشاغل دولتی بعد از پذیرش در آزمون ورودی باید در مصاحبهها‌ی تخصصی نیز شایستگی خود را به اثبات برسانند. وپس از آن به منظور بررسی نهایی پیش از استخدام ۶ماه الی یکسال بصورت آزمایشی استخدام و بعد در صورت مثبت بودن نتایج ارزیابی عملکردشان به عنوان کارمند رسمی و دائمی انتخاب می شوند.
 
سیستم ارتقاء شغلی در سطوح بالای مدیریتی بر اساس استانداردهای cscامکان پذیر است. و وزیر مربوطه ۲ یا ۳ نامزد برای پستها‌ی خالی به csc معرفی می کند تا در کمسیون بررسیها‌ی مربوط به احراز شایستگی فرد مورد نظر صورت گیرد. در گروه پایین تر وضعیت صلاحیت ارتقاء هر ۶ ماه یکبارو بر اساس نمره آموزشی و عملکرد ارزیابی جمع آوری و فرد مورد نظر اتنخاب و منصوب می شود. و ۲۰% پستها‌ی ارشد نیز به عنوان پست آزاد از طریق آزمون برای خارج از دستگاه با هماهنگی cscانجام می شود.

فصل سوم

نتیجه گیری

همان گونه که اشاره شد، مدل های شایستگی رویکردی یکپارچه و هماهنگ را برای طراحی زیر سیستم های مدیریت منابع انسانی ارائه می دهند. این سیستم، طراحی نظامهای جذب، بهبود عملکرد، رشد کارکنان، برنامه ریزی توسعه مسیر ترقی شغلی، برنامه ریزی موفقیت، ارزیابی عملکرد و پرداخت و ... را شامل می شود. بنابراین سرمایه گذاری سازمان در توسعه مدل شایستگی مزایای فراوانی برای سازمان دارد.

به بیانی دیگر و به طور خلاصه: مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی ها ، می تواند کاربردهای موفقیت آمیزی این گونه در پی داشته باشد:

برقراری پیوند و ارتباط مستقیم بین شایستگی های فردی و هدفها و استراتژی های سازمانی.

توافق عمومی مدیران بر با ارزش ترین شایستگی های سازمانی که منجر به قاطعیت بیشتر مدیران در توسعه و پرورش شایستگی ها می شود.

توسعه مجموعه شایستگی های مورد نیاز برای یک نقش و موقعیت خاص.

تخصیص متناسب و درست افراد به مجموعه نقشها و مسئولیت های سازمانی.

فراهم آوردن امکان کنترل و اصلاح یک مجموعه شایستگی، زیرا که این شایستگی ها اعتبار خود را از عملکرد واقعی و ارزیابی هدفهای استراتژیک گرفته اند.

تسهیل انتخاب، ارزیابی، آموزش و توسعه نیروی انسانی.

کمک به سازمانها در مورد اولویت بندی شایستگی ها، برای جبران خدمت و مدیریت عملکرد کارکنان.

کمک به تسهیل تصمیم گیری در مورد خط مشی و استراتژی های سازمان .

حال با توجه به نگرش سيستمي و كاربرد‌ آن در عرصه هاي علمي و پژوهشي به تدوين اصول شايسته سالاري در قالب فرآيندمديريت منابع انساني مي پردازيم.

شايسته سالاري بعنوان يك فرايند، تلفيقي از فرآيندهاي شايسته خواهي، شايسته شناسي، شايسته سنجي، شايسته گزيني، شايسته گيري، شايسته گماري، شايسته داري، شايسته پروري و در نهايت شايسته پردازي مي باشد. كه كل اين مراحل را مي توان در سه مرحله شايسته گزيني، شايسته پروري و شايسته پردازي خلاصه كرد.

1- شايسته خواهي: عبارت است از تقدم قائل شدن به افضلها و تاخر قائل شدن به پست ترها، توجه به سابقه، كارآمدي، تقوي، دانش و تخصص و ... در انتخاب كارگزاران جامعه.

حاكم شدن ضابطه مندي و ثبات شيوه و رويه در انتخاب كارگزاران شايسته نشانه اي از شايسته خواهي در جامعه و سازمانها است پس در اين مرحله معيارها و ضــوابط شايستگــي مشخــص مي گردد.

2- شايسته شناسي: عبارت است از جمع آوري اطلاعات و مدارك لازم در مورد سوابق، توانمنديها، و ويژگيهاي عمومي و تخصصي افراد و مقايسه آن با معيارها و ضوابط شايستگي تعيين شده براي مشــاغل مختلف. اين فرآيند آميخته از علوم مديريت سيستم ها و روش ها، مهندسي نرم افزار و سخت افزار مي باشد.

3- شايسته سنجي: در اين مرحله با اعلام ضوابط شايستگان مشاغل، آندسته از افراد، كه فكر مي كنند توانمنديهاي لازم براي مشاغل خاصي را دارند. بر اساس توانمنديهاي عمومي و تخصصي و با بررسي ها، آزمونها و مصاحبه هاي ساختارمند، بازشناخته مي شوند. در اين مرحله مي بايست از معيارهاي سنجش معتبر و پايا در شناخت و آزمون شايستگان استفاده كرد.

4- شايسته گزيني: اين مرحله داراي دو بخش است. بخش اول مربوط است به ارزيابي و تحليل نتايج مرحله قبل و بخش دوم مربوط است به تخصيص شايستگان به جايگاه در خور خود. دراين مرحله بر اساس تحقيقات علمي وضعيت ايده آل و ضد ايده آل ترسيم شده و بر آن اساس وضعيت افراد شايسته در جايگاه خويش تعيين مي شود (سازمان مديريت و برنامه ريزي، 1382).

5- شايسته گيري: در اين مرحله با ايجاد فضاي رقابتي، شايستگان پست هاي مديريتي انتخاب و جذب مي شوند. مسئله اساسي مورد توجه در اين مرحله رعايت عدالت، ضابطه مداري و شفافيت اطلاعات به منظور جذب مديران شايسته تر مي باشد.

6- شايسته گماري: مسلما گماردن افراد شايسته در پستهاي مديريتي باعث ايجاد تغييرات اساسي و چه بسا باعث خارج شدن افراد قدرتمند و ناشايسته اي از سيستم شايسته سالار خواهد بود. در نتيجه اين مرحله همراه با مقاومت، توهمات و پندارهاي اشتباهي صورت خواهد گرفت. براي جلوگيري از ايجاد توهمات و كاهش مقاومت ابتدا بايد زمينه را براي استقرار شايستگان در پستهاي مديريتي فراهم كرد كه اين زمينه سازي با ايجاد قوانين حمايتي و فرهنگ سازي و عمومي كردن شايسته خواهي صورت خواهد گرفت.

7- شايسته داري: حفظ شايستگان داراي اهميت بسيار بيشتر از جذب ايشان است. همانطور كه از دست دادن دوستان نشانه ناتواني و ضعف انسان مي باشد. در اين مرحله تمهيدات لازم براي رشد وتوسعه و بهبود مستمر مديران فراهم مي شود، حمايت از شايستگان انتخاب شده، رعايت عدالت و پشتيباني مادي و معنوي از آنها از انتقال آنها به سازمانهاي ديگر و يا جوامع ديگر جلوگيري خواهد كرد.

8- شايسته پروري: اكتفا نكردن به وضعيت فعلي و فراهم نمودن زمينه هاي پرورش براي مديران بالفعل و بالقوه از طريق بكارگيري روشهاي مختلف آموزش و بهسازي مديريت، آنها را به بينش عميق تر، آگاهي و دانش وسيعتر و مهارت كاربردي تر سوق داده و زمينه پذيرش مسئوليت هاي سنگين تر و بهره وري بالاتر آنها را فراهم خواهد نمود. شعار اين مرحله مي تواند بهبود مستمر، و امروز بهتر از ديروز، و فردا بهتر از امروز شدن باشد.

9- شايسته پردازي: در مراحل قبل ما رابطه اي دو طرفه و متقابل با شايستگان برقرار كرديم و با حمايتهاي مادي و معنوي زمينه هاي رشد و پرورش آنها را مهيا كرديم و آنها متقابلاً دانش، بينش و تخصص خود را در جهت بهبود مستمر سازمان و جامعه بكار گرفتند. حال در ادامه اين فرايند با توجه به فرايند مديريت منابع انساني به زمان بازنشستگي شايستگان مي رسيم. و اين مرحله است كه ما را متوجه پاس داري از خدمات و ارزشمنديهاي شايستگان مي سازد. در اين مرحله سازمانها بعد از بازنشسته كردن شايستگان خود، به هيچ وجه ارتباط خود را با آنها قطع نخواهند كرد، همچنين سازمان با ايجاد روابط متقابل در دوران بازنشستگي از تجربيات و دانش آنها براي اتخاذ راهكارهاي توسعه نسل آينده استفاده خواهد كرد. پس نظامهاي حقوق و دستمزد، بيمه و مزايا، باشگاههاي سازماني و تيم هاي كاري بازنشستگان در اين مرحله معني دارتر خواهند بود.

مدیریت شایستگی فعالیتی است که در سازمانهای خصوصی و دولتی به مبحثی خیلی مهم تبدیل شده است که به آنها درجذب و توسعه کارکنان مستعد کمک می کند، شخص مناسبی را برای یک موقعیت شغلی شناسایی می کند و طرح جانشینی ، تجزیه و تحلیل آموزشی و دیگر کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی را انجام می دهد.
اولین درس اقتصاد آن است که تقسیم کار بر اساس تخصص صورت گیرد تخصص هم در شایسته سالاری حرف اول را می زنداگر این کار صورت نگیرد چرخهای مملکت به ویژه در حوزه اقتصاد به کندی پیش می رودو شاید هم متوقف شود. به علاوه شایسته سالاری و شایسته پروری خود نشانه ای ار تقسیم عادلانه امکانات و فرصتها در جامعه است و هردو بسیار حائز اهمیتند. نظام شایسته سالار طرفدار آن است که یک حکومت شایسته و لیدر در عرصه اجتماع و سیاست کشور شکل بگیرد البته نه بر اساس قدرت و ثروت بلکه بر اساس تواناییها‌ی انسانی ، تخصص ، هوش و تلاش به علاوه براساس نگاه علمی کسانی که دانا ترند نسبت به خواستهها‌ی فردی خود کمتر حساسند لذا بیشتر می توانند به جامعه خدمت کنند.بر این اساس یکی از موانعی که برای رفع آن باید توجه خاصی داشت نظام گزینش با تعریفی که هم اکنون در جامعه ما حاکم است می باشد. طبق آماری که سازمان ملل متحد ارائه کرده است سالانه ۱۷۰تا ۱۸۰نفر از نخبگان ایران از کشور خارج می شوند در حالیکه یکی از مهم ترین فاکتورهایی که معیار ثروت در کشور محسوب می شود نیروی انسانی توانمند و نخبه است و هرچه تعداد این افراد نخبه در یک کشور بیشتر باشد آن کشور ثروتمند است.
 
ایران علیرغم داشتن دومین منابع ذخائر جهانی نفت و گاز کشوری ثروتمند به شمار نمی آید در مقابل ژاپن که عنوان ثروتمندترین کشور جهان را از آن خود کرده است ۹۴% نیروی انسانیش ، نیروی انسانس متخصص هستند. پس با این وجود باید انگیزه جلبو جذب در کشور را بوجود آوریم. در مرحله بعدی با ایجاد و تبیین فرهنگ شایسته سالاری در سازمانها ، ایجاد ضوابط توانمند با ضمانت اجرایی کافی برای انتخاب شایستگان ، تعیین ضوابط و معیارهای قابل اندازه گیری برای سنجش میزان شایستگی مدیران و کارکنان و ایجاد بستری مناسب جهت ترویج شایسته سالاری و پرورش شایستگان در سازمانها می توانند از مهم ترین راهکارهای رفع مشکلات موجود تلقی شوند. بی تردید مهم ترین ماموریت استراتژیک مسئولین اجرایی کشورمان در جهت توسعه و پیشرفت و تعالی مستمر جامعه ایران در شرایط پرتلاطم کنونی جهان می تواند رهبری شایستگان در یک نظام شایسته سالار باشد.

منابع :

منابع فارسی

• ابيلي، خدايار. دريچه اي بر مفاهيم نوين مديريتي، انتشارات شيوه، سال 1382.
• احمدي، علي عسگر، به سوي شايسته سالاري در مديريت، مديريت در آموزش و پرورش. سال 1380.
• باقري زاده، سيدمحمد، كنش اصول گرايي يا شايسته پذيري، تدبير، مهرماه 1379.
• ترك زاده، جعفر، شايسته سالاري در انتخاب مديران، نشريه مديريت، شماره 34، اسفندماه 1377.
• تنهايي، الهيار. شايستگي هاي مديريتي، نشريه مديريت، شماره 74-73، سال 1382.
• رحماني، سيداحمد، نقش شايسته سالاري در عرصه مديريت، فرهنگ و تعاون، شماره 10، 1379.
• سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، انتخاب، انتصاب و تغيير مديران، دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد، بهار 1382.
• سعادت، اسفنديار، مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، 1375.
• §        عطارفر،‌علي، بررسي ميزان شايسته سالاري در انتخاب مديران بخش دولتي و خصوصي 1378.
• مرکز آموزش ایران خودرو، ارزیابی ۳۶۰: درجه از تئوری تا عمل،۱۳۸۶.
• فتحی، ناصر، شعبانی راوری، علیرضا، الگوی علمی و تجربی پرورش مدیران آینده سایپا، (مروارید پنهان)، ۱۳۸۶.
• دهقانان، حامد: مدیریت بر مبنای شایستگی، مجله مجلس و پژوهش، سال ۱۳، شماره ۵۳، مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی،۱۳۸۶.
• سازمان مدیریت صنعتی، گزارش طرح کانون ارزیابی مدیران ارشد شرکت توربین سازی مپنا (توگا)، ۱۳۸۵.
• علیپور، محمد حسن و درگاهی، حسین، شناسایی شایستگی‌های مدیریتی مدیران فرهنگسراهای شهر تهران بر اساس مدل شایستگی، پایان نامه کارشناسی ارشد، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۶.
• عریضی، حمید رضا، پیشنهاد طرح، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، ۱۳۸۴
• لاولر (۱۹۹۴)،.
• پرالد و هامل، ۱۹۹۰،.
• فتحی ناصر و شعبانی راوری علیرضا (۱۳۸۶)، الگوی علمی و تجربی پرورش مدیران آینده سایپا.
• علیپور ، محمد حسن و درگاهی ، حسین (۱۳۸۶)، شناسایی شایستگی های مدیریتی مدیران فرهنگسراهای شهر تهران بر اساس مدل شایستگی، پایان نامه کارشناسی ارشد، سازمان مدیریت صنعتی.
• معاونت منابع انسانی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (۱۳۸۴)، فراز و نشیب توسعه منابع انسانی.
• سازمان مدیریت صنعتی (۱۳۸۲)، گزارش طرح نیازسنجی آموزشی مدیران بر اساس شایستگی‌ها.
• کارترایت، راجر، (۱۳۸۶) مدیریت استعداد‌: نگاهی نو در توسعه سرمایه انسانی، ترجمه: محمدعلی گودرزی ، محمد علی .نشر رسا.

منابع انگلیسی

1-Blinkered, Borosk. Dyer. (1996). Key competencies for a transformed. . Human resource organization: Results Of a field study, Human. Resource management. 35, 383-403.

2-Bonder, A. (2003). A blueprint for the future: Competency based management in KRDC. Canada.

3-Green P.C. (1999).  Building robust competencies: Linking human resource systems to organizational strategies. San Francisco: yossey – Bass. Competency modelling35.

4-Kats, F.E. & Resenzweig. Y.E (1983). Organization and , management new York Pp. 378- 379.

5-Klein, AL.(1996). Validity and reliability for competency – based systems: Reducing litigation risks. Compensation and Benefits Review, 28, 31-37.

6-Mansfield, R.S. (1996). Building competency models. Human Resource management,35, pp:9-18.

7-Mayer's. (1996). Competencies and organizational success.

8-Mirabelle. R.J. (1997). Everything you Wanted to know about competency modeling. Training and Development. August, pp 73- 77.

9-Spencer& Spencer's, (1993). Competence at work models for superior performance. Young. Wiley & sons. Rework.

10-www.mapap Org. com/managerial. Competencies.

11-www.The free. Dictionary. Com/meritocracy

12. David D. Dubois, William J. Rothwellet (۲۰۰۴). Competency-Based Human Resource Management. Davies-Black Publishing.

• www.daneshju.ir
  • www.system.parsiblog.com
  • www.dargi.ir
  • www.mapnp.org.com
  • www.en.wikipedia.org

نظرات شما عزیزان:

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: